吉宁博士观点
文章来源：博锐管理在线 作者:张锦喜
提起IBM、波音、杜邦、GE这些长寿公司，人们首先想到的往往是其财富一代一代滚雪球式的积累，或者笼罩在其CEO等领导头上的光环和无容置疑的权威；提及其成功，人们也很容易就将其归功于创立者的远见卓识，或者是某一任或几任CEO的卓越管理才能。
人们很少会想到，在这些公司长达半个多世纪甚至上百年几百年的历史中，某一位CEO即便再出色，也只是公司所经历的众多CEO中的一位。韦尔奇被称为全球CEO的典范，但在他前面GE已经经历了7位非常出色的CEO，韦尔奇所作的一切也仍然没有离开首任CEO查尔斯?克芬所立下的基本原则（只不过他贯彻的比其他几任CEO都彻底），而他之后的伊梅尔特，也不见得在业绩上会做得比他差（虽然不一定能获得他的影响力）。也就是说，没有韦尔奇GE仍然运转如常！
这就是这些长寿公司得以长寿的决定性因素：某一任或几任CEO可以暂时为其带来辉煌或灾难，却很难长期主宰他的命运；即便公司高层人事更迭接二连三，却不能使其根基有些许动摇！这在绝大多数中国企业中，仍然是不可思议的事情。比如联想、长虹和海尔这三家比较典型的中国企业，一两年以前，你提到它们，就不能不提到柳传志、倪润峰、张瑞敏这3个人物，离开了这3个人物，你很难预料这3家企业的未来；现在，联想已初步实现了由柳传志时代向杨元庆和郭为时代的转换，海尔仍然是张瑞敏的海尔，长虹仍然是倪润峰的长虹，其未来的可预期性远比联想差。
那么，是什么原因致使IBM、波音、杜邦、GE具有长寿的决定因素而其他公司却没有或不具备呢？这便是本文的主题：角色定位！角色定位的原则和机制就像人类的基因，在这些长寿公司的发展历程中，将成功的秘密从一代领导人传给另一代领导人（尽管这些领导人可能是在一种不自觉状态中获得它们的），而不管这些人是谁。
什么是角色定位
为了真正理解角色定位，我们先要看看实现了角色定位的组织是怎样运转的。
在这样的组织中，不存在明显的权力派系和裙带党朋，权力与利益处于“均衡”状态，它们受制于某一规则而不是隶属于某些特定人员，最典型的就是西方国家的三权分立原则，根据这种原则，立法、行政、司法3个角色相互制衡，检察官可以调查、指控克林顿，根据的正是他的司法角色赋予他的权力。当然，现实中仍然很难摆脱权力派系和裙带党朋，因为要完全实现角色定位是很难的一件事。（愚顽按：从韦伯的“官位主义”组织理论就开始，就在追求这种纯粹的法律化-理性化权力基础上组织模式。可以说现代管理就是从这种模式开始的，作为一种在现代管理中最早的管理思想，已经成为一种“基础”性的东西，直到今天仍然吸引着众多经理人的注意。这种模式在西方公共组织中已经实行的非常普遍，现代大型资本主义企业基本上也都有一套以角色结构和特定任务为基础的稳定模式。按照韦伯的理论，“官位主义”组织模式具有如下特征：特殊性、层次性、规则性、非个人性、专职性官位、职业中心和公私分明。这种组织模式可以说是要建立一个真正的“组织”就不能不关注的，是绕不过去的。而中国文化传统是把组织建立在个人“英雄”的超凡能力-权力之上的，因此中国企业能否产生长寿企业尚不可知。但是，中国文化中本来就有能够带来一个组织绵绵不绝的基因，这就个“组织”就是中华民族――一个世界上绵延时间最长的民族。怎样结合两种文化的优势“基因”，铸造一个有绵延之“魂”并有系统的“体魄”的企业组织，同时克服韦伯官位主义模式过于理想化、机械化的缺陷，是企业成为一个生命有机体，是值得认真思考的一个问题。）
我们还是回到商业上来吧。卓越的商业帝国在其发展历史中，必然是比较好地贯彻了角色定位的。以李嘉诚的和记黄埔集团为例：首先在创业初期，他基于一种权力定位，任何决策都是李嘉诚拍板，其出类拔萃的商业运作能力，致使公司获得了巨大的成功，也树立了“李超人”这一形象，从而过渡到人物定位，吸引大批英才投奔其麾下，企业迅速壮大；但当“李超人”个人能力不足以驾驭一个庞大的帝国时，他便开始引进利益定位和角色定位，自己退居董事会主席，大量引进职业经理人，这些人成为“打工皇帝”，他们对自己所肩负的角色则任负责（类似于检察官对自己所肩负的司法责任负责一样），而不是像其他没有完全从家族制管理下摆脱出来的企业经理那样，将大量的精力用于解决各种人际矛盾。
由此可见，企业的角色定位实际上是一种企业原则和机制，根据这种原则和机制，企业的运转可以分解为各种角色及其责任，比如董事长、董事长、CEO等高层，人力资源经理、财务经理等职能经理人，门卫、焊接工人、出纳等最基本的工作岗位，所有这些角色都有其应该承担的责任，对其责任负责，评价一个人是否称职，也就是看其是否做到了其职责有求他做的。在一个管理健全的企业，人与人之间、人与企业之间的关系是建立在“对事不对人”基础上的，摩托罗拉前董事会主席兼CEO高尔文在这方面应该有最深刻的体会：尽管他是摩托罗拉创始人高尔文家族的人，但当股东认为他不再胜任CEO角色职责时，他便不得不下课了！
你的企业实现角色定位了吗
既然角色定位如此重要，那么怎样判定一个企业是否实现了角色定位呢？主要可以从以下几个方面去判断：
首先，你的企业是否形成了一套完善的基于角色分工的组织系统和推动这个系统健康运转的机制？同时，随着时间的变化，对角色的分工及其角色的职责都会有新的要求。有太多的企业，在成功后由于没有及时对角色的职责作出调整，致使领导人不思进取，最后阻碍了企业的进步。真正实现了角色定位的企业，它会随时自动作出标准上的调整。你的企业在这方面做出及时反应了吗？如果是，那么你的企业具备了角色定位的外在特征。
其次，每一个角色的能力是否足够胜任？假设不能胜任，再好的分工、组织系统和机制都是一句空话。打个比方，如果罗纳尔多的角色能力不强，巴西队也许就失去了强大攻击力。为了实现角色定位，企业首先要关注人力资本的角色能力，并确立尊重这种角色能力、激励和强化角色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能力并朝着某一角色方向定位。
再次，企业是否提供了这样一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃角色能力的人员，它拥有角色则任内的最高事务处理权力，就是“角色终决权”。我们仍以欧美国家的“三权分立”为例，根据这一原则，总统出了任何事，国家仍能正常运转，不像古代皇帝驾崩，马上引起派系之争：因为总统只是一个“角色”，军队只听命于“总统”，不管他叫小布什还是小明，而总统离职，也不可能先安排任何级别的内阁继任人选。
最后，是否实现了角色责任原则？一个角色有角色权力的同时，也就必须承担角色责任。以实现“首长负责制”的组织为例，角色责任的最高体现，就是“引咎辞职”制度或“首长罢免制度”，2003年中国企业在“非典”事件的处理中获得广泛赞誉，就是因为中国企业在管理运作中体现了角色定位的责任原则――罢免了两个必须辅最高责任的首长，而不再是只处分直接责任人。这个原则体现在企业中就是，不能完全履行角色职责的相关人员，不管是谁，都必须让位于贤。
