吉宁博士观点
文章来源：中外管理
一向热爱微软的李开复突然跳槽，不仅刺痛了微软，更令企业在震惊之余反思：下一个凭什么不是我们？
2005年7月，微软前全球副董事长李开复离开工作多年的微软，出任互联网搜索巨头Google的全球副董事长及中国区董事长。李开复是语音识别领域的大师级人物，主导着微软自然人机界面的研发。同时李也是微软亚洲研究院的创始人，创办五年之后便使得这个基础科学研究机构被麻省理工学院《技术评论》杂志誉为“世界最火热的实验室”。李开复的离去，将给微软在中国发展战略带来重创，甚至影响其全球的发展规划。
核心员工在想什么？
像李开复这样在各自的商业帝国和专业领域中具有举足轻重份量的员工，是企业当之无愧的核心员工。但企业是否了解进而留住自己麾下这些流失不起的英才？
价值优越感
核心员工的价值来源于其不可复制、难以模仿的独特能力，这便使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增加了社会敏感性，比普通员工更希望受到尊重、更注意维护尊严。
更高的心理期望
核心员工更清楚自己对企业经营生产的重要性，参与机会、参与程度、决策的贡献大小，以及个人物质回报，直接影响到他们的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求上。
较高的专业忠诚度和较低的企业忠诚度
李开复是一个“理想主义”的科学家和技术开发者，他在很多场合都表达了自己的理想：希望在一个宽松的环境尽可能地开发对人类有用的创新技术，而且这种技术要让尽可能多的人受益，并希望用自己的学识和经验来影响和教导年轻人。李开复曾经表示不会离开微软，如果有一天他真的离开的话，那只有两个可能：去做更有影响力的事情；退休全力帮助中国的学生。显然，极度崇尚技术、以整理全球信息为己任的Google正如日中天，同时，李开复主导建立Google中国研究工程院的项目使他不用退休就可以达成全部的愿望。
尽管核心员工的价值如此重要，大多数企业对自身核心员工的管理还是相当薄弱的，很少有企业为核心员工采取针对性强的管理策略。一份对1350名美国企业核心员工的研究表明：
70%的核心员工认为他们对组织负有责任，但只有51%的人认为组织真正关心他们。对目前的薪酬水平感到满意的还不到半数。
核心员工对组织的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和组织在动荡的20世纪90年代所发动的一系列变革的威胁。
与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。
核心员工认为组织的支持是对组织承诺最强有力的推进剂。但核心员工不太认为他们得到了足够的组织支持。
不论群体性质为何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺的强有力的推动因素。
企业怎么办？
规划留人
业务战略决定人力资源需求。配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步。接下来要对员工素质大“盘点”，比如：企业现有人员是否已经满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些？有多大？同时，要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。如此便能为关键员工的有效管理奠定良好基础。
事业留人
不要企望有人会毫无缘由地对企业产生认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提升核心员工满意度的关键之一就在于让其真正参与进来，使他感觉到自身活动的价值和意义。而当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。
1994年年底，雇员们对Bayer公司的收购行为冷嘲热讽。管理方认识到让雇员投入到变革活动中去是克服嘲讽和实施变革的关键。公司首先召开交互式大群体会议、成立热点小组以收集全体员工有广泛代表性的信息，每位员工都有参与的机会。然后，召集由更小的核心员工群体参加的追踪会议。由于活动并不是在走过场，在讨论的基础上，公司内部就如何改进绩效展开对话，员工也为自己设定了在刺激的薪酬方案中的绩效目标，改革才得以稳步推进。管理方还与员工共同开发出了绩效记分板，它包含了对整个企业进行测评的一整套办法，反映了员工确实能够施加影响的五个方面。由于记分板直观地反映出五个方面在各个时期的变化，因此，雇员能够明白他们自己的绩效是如何影响这些变化，以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。
