吉宁博士观点
文章来源：太和企业管理顾问 作者：汪钰
集权和分权带来的问题
A老总最近一直头疼外地分公司的管理问题，概括起来就是“一抓就死，一放就乱”。地区市场的情况总部不可能完全掌握，分公司就会上报一些未经核实的信息，最后区域计划订不准，能不能完成指标也不清楚。而且为了调动分公司的积极性，曾经把人、财、物权放给分公司经理，结果一下子进了几个人，都是关系户，再想请走就很难了。A老总说到这，眉头紧锁，希望审计小组能够提出些建议。审计小组明确指出，权利不可能还全部集中在A老总手中，一方面A老总会很累，另一方面不利于企业管理规则、建立规范化的管理体系。所以放权是必要的，关键问题实际上在于怎么放。
1.组织结构界定了放权的范围
按照组织发展理论，企业在成长期面临的主要是内部秩序的危机，此时更强调规范集权，而当企业到了成熟期时面临的主要是专制危机，此时更强调授权。A企业目前处于成长期，需要集中资源和力量去做一些事情，况且在原来的松散不规范的管理状态下，管理基础较差，如果过于放权，一方面会造成各部门、各地区各自为政，另一方面会由于管理水平跟不上带来一些混乱，不利于企业的持续发展。故审计小组建议，将资源的控制权集中在总部，将业务权下放到各部门、各地区，并以部门职责和职位职责的形式进行详细说明，让大家明确各自的权责。
2.管理制度规范了放权的执行
放权的执行就要通过规范管理制度来进行操作了，从流程管理上来解决这个问题。每个人负责什么工作，有多大的权限，都通过制度规定下来，然后照此执行。审计小组担心的问题是A老总在执行过程中会不会进行干预，如果一旦有人破坏了制度的执行，那么职权体系就成了纸上谈兵，又回到了从前老板一支笔的状态了。所以关键还是管理意识的问题，民营企业想从“人治”到“法治”，这一关往往是最难跨跃的。A老总听完审计小组的陈述后，若有所思。
员工对发展前景的困惑
A企业的员工分为两类，一类是从老总家乡带过来的，另一类是在当地招聘的，在员工看来，第一类人在企业的地位高，有发展前途，比如公司的几个副总不就全是带过来的吗。而且就算是一般员工，如果是从老总家乡带过来的，也会觉得自己抛家舍业来外地创业不容易，公司总会考虑这一点吧。当地员工就会觉得灰心，虽然自己努力工作，可是能有多好的前景呢？
审计小组通过与A老总的反复沟通，认为应该对以下问题进行澄清，并逐步向员工传达，以消除员工的顾虑：
1.并非与老总有关系的员工就是优秀员工
员工不应该按与老板有关系没关系来划分，有关系的员工中也会有能力差的，没有关系的员工中肯定有能力强的，必须按照制度进行人才的考核和选拔，不要从主观印象出发决定人员的晋升。人力资源部需要完善相应的措施和机制，采用新的方式招揽人才，并采用新的管理模式配置和激励人才，从而极大地调动员工的积极性和创造性。
2.有创新意识的员工值得鼓励
审计小组认为，A企业员工的聪明才智并没有得到充分的发挥。万事皆老板说的算，员工缺乏主动意识。实际上老板不可能面面俱到，总有些潜在的问题不能及时发现，而员工在一线工作，能够发现一些不合理的地方，如果能够及时提出来，往往能够促进流程的优化，预防相关问题的发生。A老总决定建立一个创新奖，对提出合理化建议的员工给予物质和精神方面的双重奖励。
面对这次审计的结果，A老总感慨地说，“虽然平时也和其他管理人员或员工谈谈话，但总感觉浮于表面，他们的真实想法其实并没有完全告诉我，应该是有顾虑吧。而我常常只顾着忙手头上的事，扮演救火队员的角色，也没能沉下心来仔细考虑这些问题，这次给我敲了警钟，我需要调整自己的定位，考虑企业的全局和发展的问题，而不能陷到具体工作中去，让下面的管理人员发挥他们的作用，调动员工的主动性。”
后记：A企业的问题是民营企业发展中的典型问题。中国民营企业的发展有其历史背景及特点，但关键还是解决管理思路的问题，从决策到执行，如何合理分工，从个人推动型发展模型向团队推动型发展模型转变。
