吉宁博士观点
文章来源：中国人力资源网
绩效管理
绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的一种有效方法和手段，多以直接上级考核下级的方式进行，而考核的结果将作为薪酬计算、升降依据，同时也是晋升／降职、调动、开展培训和调换工作、进行辞退的主要依据。绩效考核的结果则又是员工总结经验教训、进一步改进工作、提升个人终生就业能力的依据。
核心元素：绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划，即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。
动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施年度内随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。
绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。
绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。
再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。
中国企业实践思考：根据德勤的一项调查数据，中国目前的企业只有5%的员工和经理对自己公司的绩效考评流程感到满意。2004年，中国企业经理人对企业要有良好的“绩效管理”的呼声越来越高。
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革不仅具有紧迫性，而且正日渐深入企业。“绩效管理”的实施，对企业提出了更高的要求，企业经理人和员工必须更新观念，跟上时代。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提升绩效，它是基于经理人与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注并解决绩效低下问题，却旨在成功与进步。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。
核心竞争力
“核心竞争力”这一术语被管理学领域引进是在1990年。由美国管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel提出，其主旨意是，企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，特别是如何协调不同产品技能和整合多条生产线的技术。核心竞争力是跨越组织边界去工作的沟通、投入和坚强的承诺。两管理大师提出了判断核心竞争力的三个标准：一是核心竞争力能够使企业有潜力在一个宽广的市场范围内竞争。二是核心竞争力对于企业终端产品的顾客利益有着极为重要的意义。三是核心竞争力是竞争对手难以模仿的。比如，它可能是企业技术和生产技能的复杂融合。自从迈克?波特将管理人员的焦点从市场份额转移到价值链和企业作业活动之后，核心竞争力及其概念成为系统思考的最重要一部。
中国企业实践思考：其实，当核心竞争力被引入中国之时，国内多数企业的心理是浮躁的，认为有了核心竞争力就有了战无不胜的能力。但实际上，企业的竞争力也是动态变化的，今天的核心竞争力也许在明天就被演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。从企业的整体发展协调来看，“核心竞争力”只是企业系统管理能力的综合体现和简化表述。任何一个企业，必须制定长期的战略，同时充分地利用外部机会和自身的应变力、适应力和创新力才能成功，两者动态的匹配是企业持续竞争力的源泉。企业的系统管理能力主要集中体现在资源、流程、价值观三个方面。
企业只有从核心竞争力向企业的系统管理能力的跨越，才能建立可持续发展的核心优势。中国企业在核心竞争力方面的错误观念主要有三个：第一，竞争力就是核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。第二，核心业务是核心竞争力。其实，回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在品牌、管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提升消费者特殊效用的技术、方式和方法等有可能构成今后公司核心竞争力的要素。第三，核心技术就是核心竞争力。比如，戴尔(Dell)公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。
职业经理人信托责任
信托责任是维持美国和英国股市一个最重要的条款。它主要指企业或者公司聘用职业经理人，法律保障他的信托责任，而他的所作所为必须由董事会依照相关设定的硬指标进行判断。
中国企业实践思考：MBO的兴起，似乎成为承认高层管理人员人力资本的一个捷径。在国内一些民营企业家的产权变革过程中，规则的缺失和不透明的操作成为高层管理人员与地方高官瓜分国资的盛宴。更有一些机会主义者甚至认为这是千载难逢的漏洞。通过MBO收购，企业的管理层有机会成为最大的受益人。然而，融资却成为一些企业高管们最大瓶颈。MBO基金的盛行似乎为他们提供了一些机会，提供了成为受益者的可能。2004年，郎咸平对TCL、海尔、科龙等三家企业产权改革过程进行的剖析引起了关于产权改革的大讨论。郎的主要观点就是停止MBO的实施，并指出目前国企改革中一些将国有资产以贱卖的方式(包括MBO)转成私人资产(包括国企经理人和民营企业家)的现象。他认为，产权交易必须暂停，MBO必须立刻停止，国企未来的改革应该建立以激励机制和信托责任并并不在少数。
除了跨国并购外，国内企业之间收购和重组之风也越来越趋于活跃。国内资产市场的诸多大鳄们抱着产业整合的大旗掀起了一轮又一轮的收购行动。行业间并购也趋于活跃。在国资退出竞争性领域的今天，国内间的并购有一个明显特征就是：民营企业收购民营企业家。民营企业的管理特征、经营机制、用人机制、企业文化等方面与传统民营企业家存在很大差异，这就导致了民营在并购民营企业家后出现的诸多整合难题。
这种具有普遍意义的并购后的整合，将是摆在中国企业面前很长一段时间的难题，但是它也需要中国企业进行面对和解决的。
