吉宁博士观点
文章来源：中国人力资源网
刘秋廉：自1992年起，先后在加拿大、法国和美国公司的人力资源管理者管理岗位就职，有20多年人力资源从业经历。现为德州仪器（中国）公司人力资源总监，北京外企人力资源协会副会长。
刘秋廉：让人才流动起来
“对于公司来讲，流动率过低，人员过于稳定未必是件好事，不流动就没有活力，就是一潭死水。员工在一个岗位上呆得很舒服，没有压力，久而久之会形成惰性，不思进取。一旦遇到变故，需要裁员或重组，被裁掉的人就会找不到工作，感觉无所适从。”
这是刘秋廉接受采访时的一段话。
刘秋廉认为外资企业需要的人已经不象以前光懂外语就行了，而是需要真正有技能，综合素质高的人才，而目前高素质的人才储备毕竟还是有限的，虽然有那么多待业、下岗的人，但真正优秀的人才还是非常有限的。大家都在讲留人，但大家都在抢这点人才，这无疑给人才造就了流动的机会，如果别的公司有一个更好的职位或高得多的薪酬福利的话，他自然会考虑跳槽。而且当今经济迅猛发展的大局势下，人才仍然供不应求，自然会加快人才流动。
记者：对IT行业高流动性的文化氛围的适应，是否跟你在人力资源管理者方面的长期积淀以及你的年龄都有关系?
刘秋廉：我想是的，包括跟个性都有关系。我过去在GE接触的都是很前卫的东西，内外部是激烈竞争的环境，在那种环境下的历练和积累为我以后做人力资源管理者奠定了很好的基础。我后来服务的一家法国公司跟GE相反，它承袭了欧洲文化比较松散的管理模式，我需要在松散的环境下体现自身价值。IT行业的管理介于两者之间，既不像GE那么紧张，也不像法国公司那么松散，随着年龄增长，我觉得自己更适合IT行业这样的环境。
记者：你做了这么多年人力资源，在这方面考虑最多的是什么?
刘秋廉：是人的发展。员工关注薪酬，关注工作，但最重要的是自己的发展前景，作为人力资源管理者，就要了解员工的关注点和需求，要针对他们的兴趣和特长，将他们的潜力充分挖掘出来。做人的工作不是光靠政策、培训等等可以做到的，很多时候要做顾问的工作，跟员工及其经理交谈，分析他们的特点和强弱项，看有什么样的机会可以提供给他们，让他们找回他自己，知道自己应该朝着哪个方向去发展。这几年我在这方面花的时间是最多的。
记者：一些人力资源管理者经理人可能很多时间花在制度、流程上，关注这些事情，您为什么特别关注人的发展?人力资源管理者的价值体现在什么地方?
刘秋廉：我觉得制度和流程是最简单的，对于人力资源管理者来讲，真正的增值服务才是人力资源管理者经理人的工作重点，增值的部分，也就是通常所说的Partner，人力资源管理者作为业务部门的合作伙伴，实实在在替他们解决问题，在业务增长中起到积极的推动作用。人力资源管理者永远要想到你做的事情是否符合业务部门的需要，要在了解业务发展目标的基础上，制定相应的人力资源管理者政策和策略，以使业务目标尽快实现，而不是你将你做的东西强加给他，这一点是最重要的。同时还要将各层级人员的想法化为人力资源管理者的东西体现出来，做到上情下达，下情上达。
金喜康：具有18年人力资源从业经历，北京飞利浦人事高级经理。
金喜康：用公平赢得人心
18年中金喜康经历了不少难忘之事，公司两次因业务上的战略性调整而导致的不同的裁员反应，至今还在驱使着他去思考。
“3年前的冬末初春，深圳宝安一个工业区的厂房内，大约50名不同级别的员工，公司在作了必要的总结后宣布了裁员决定。开始，会场的气氛似乎没有出现什么变化。接下来，由我宣布具体的裁员政策及名单。全部既定内容宣布完后，员工们开始说话了，几乎所有的问题都集中在政策的细节上，包括补偿金的计算方法等。全部的咨询及政策解释持续了大约一个小时，才转入离职的下一步程序。当天下午，领取补偿金的大多数员工去了我们为他（她）们推荐的公司面试。三年后，生产结构调整引起的裁员发生在北京，很多情形与深圳的例子相似，只是补偿政策更宽了，被裁的员工可以在不减工资的情况下无条件由公司的一家合作伙伴单位接收。然而，员工的反应却是完全不同的景象，事情的复杂性达到了难以想象的程度。北京人与深圳人有什么不同?与四川、湖南的打工妹到底有何区别?我们应当检讨的工作有哪些?太多的问题等着我去寻找答案，去行动。”
金喜康认为，对于人力资源管理这个职业群的人士来说，既没有必要急功近利，也没有必要刻意回避。他说，一个具有职业素质的人力资源经理，他（她）的学识、人际交往能力，特别是他（她）的学习能力都会有一个不错的表现，他们往往在注意自我学习的同时，还会紧紧抓住与同行面对面的交流机会以及借助媒介进行观点释放或者时时关注一些新观念的输入等。因此，人力资源经理几乎都是积极处世的人，对于各类事物总有一种乐观向上的态度。因此，达到这种境界的人，往往也会产生一定的知名度。而且，在潜移默化中提升的就不会是简单的知名度，而应当是一种美誉度。所谓响当当的人力资源经理我想谁都会追求的，只是有响不要随意乱敲，否则可能会污染环境。
有记者问他当人力资源管理者经理，最难办的事情有哪些?
金喜康说：作为人力资源经理，难办的事情自然少不了，比如接到你提的这类问题，要想回答好就是一个典型的难题（开个玩笑）。如果非得找出个最难不可，我想应该是“公平”二字。其实，我从看到你的问题到找出这两个字也才花了半天时间，因此，最难的应该是如何找到这两个字的答案。绩效评估谁高谁低，正态分布的方法灵吗?奖金分配看指标完成结果没错，但如果指标一开始就定得不合理会有什么问题。有人高见：一开始就把它定公平了，后来不就没事了?所以，顺着这类未决的问题，寻根溯源让自己去锻炼吧!
在问及企业里面最得人心的人力资源管理者经理是什么样的，金喜康说最得人心的人力资源经理应该是那个叫“公平”的经理。
云大耀：具有10年人力资源从业经历，前Intel中国区人力资源部经理。
云大耀：让员工开心工作
云大耀大学本科是经济专业，后来的硕士学的是组织发展，跟人力资源搭上一点边。他已经做了10年的人力资源工作。感受是，做人力资源管理者可以帮助别人，人力资源工作很琐碎，但是不会烦，有很多乐趣。做人力资源工作对人要有很好的兴趣。要有体会别人的能力，能够和人非常好地沟通。因为人力资源很琐碎，所以自己工作的计划很重要，对公司的每个部门的业务也需要很好的认识。所以以业务的背景进来做人力资源会更好一些。
“人力资源部的顾客就是员工，如果员工工作得不开心，就是你的不好。所以你现在不解决这个问题，再过几天他们还是会来找你的。每个员工都是我们的客人，给他们的对待是客人的对待。”云大耀对待经常到人力资源部反映问题的员工，从不将他们看成来找人力资源部的麻烦，而是将他们看成顾客。
Intel对人力资源非常重视，Intel公司在美国刚刚成立时，一个做人力资源经理的人最后做到副董事长。Intel的人力资源部是一个独立的部门，直接面对亚太区汇报工作。云大耀来Intel以前在一家顾问公司，给Intel提供人力资源服务。当Intel来找云大耀时，云大耀通过和Intel接触，知道Intel很重视人力资源，所以选择了喜欢Intel。
往往一个公司发展到一定规模，想开始进行正规的管理和长远发展，就开始重视起人力资源来。但是进行人力资源建设时，最会出现的情况是公司的规章制度和新的工作方式得不到贯穿，许多都流于形式，最后不了了之。云大耀的体会是“一个文化的转变和气氛的推动，真的不容易，也不会是一夜之间的革命，是一个慢慢转变的过程。你可以有很多规章制度，但是如果说一套做一套，员工就不信服你，最重要的是管理人的经理要以身作责。从自己开始，每个管理层要做榜样，如果这些管理层做得不好，我们人力资源部会参与进去。员工会观察每个经理的所作所为。在Intel，需要经理对自己的员工负有责任，经理要主动找员工谈话，而且经理至少提前一天通知员工，告诉员工谈话的时间和谈话的内容。”
云大耀一天的工作中，经常和员工打交道，和人力资源部经理打交道。如果经理在管理员工中出现问题，云大耀要出面帮助处理。他还要经常给员工一些发展方向的指导，最后的时间是给自己做工作计划。“人力资源管理者是一个非常忙的部门，非常忙的原因是中国市场在一个发展阶段，发展一般是生意好，所以员工要发展，人力资源管理者是一个支持的部门，支持员工发展。”
