HU理论：让经理人跳起来摘苹果（二）

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　　“HU理论”的问题

　　任何事物总有正反两方面，关键是该理论的条件是否适合我们企业的状况。虽然“HU理论”能促使下级企业自动上报最接近其实际能力的目标基数，但其仍然有其的局限性需要我们注意的，但我们也不妨将其存在的问题探讨，以求更好地反映该理论于我们企业的利弊。

　　现实中，年初时企业未来一年中经营的利润预测并不是确定的，当总经理对来年的赢利能力没有很大的把握时，他也会产生自我博弈的问题。继续沿用上例，假设年终实际利润为800万，如果年初目标利润确定为810万，虽然任务定得较高，精神可嘉，但可能会因达不到目标而不能获得任何奖励；而如果年初目标利润确定为630万，虽然任务较保守，但仍可获得75万的奖励。75万与没有奖励的比较可能让经理最终选择保守一些的目标。因此总经理在年初确定目标利润的自我博奕中最终仍然可能选择较小的目标利润以求稳妥。这种状态下总经理想“摸高”的风险就相对较大。因此上进心强的总经理万一目标定得过高了，他反而会吃亏，谁愿冒这个险呢？还是保险一点好。因此HU理论的弊端之一是鼓励“摸高”的激励不明显。

　　当然游戏规则是人定的，“HU理论”是建立在企业经营稳定，对来年自己的赢利能力相对较明朗的基础上。话说过来，当企业经营趋于稳定的时候，若总经理对企业来年的赢利能力估计仍没有把握，那证明这个总经理是不称职的。但为了从制度上保证考核指标的科学制定，我们还是得在奖励制度上把握导向，减弱“摸高”的风险。因此我们可调整“HU理论”中的不等式的三个可变系数，使目标越高的奖励系数就越大，“高风险，高回报”，鼓励总经理勇于挑战新高。

　　另外，假如企业经营形势好转，不到年终，企业已实现了全年的目标利润时，“少报受罚”的方式会影响员工们继续乘势而行的信心和激情，总经理考虑到奖励系数，会放慢经营步伐，以求达到最高的奖励。虽然这种超常规发展的市场机会不会很多，但鼓励超越目标仍是我们的激励机制的根本原则。毕竟机会难得，机遇难求，对于处于发展上升阶段的企业，给予总经理的目标利润指标决不是给予其一个经营上限，在任何时期，得激励经理们尽力跳起来去摘苹果。因此遇到这些情况集团必须及时调整个案，鼓励企业再往前冲一把。

　　让经理人“跳起来摘苹果”

　　让经理人跳起来摘苹果是我们制定激励机制的目标，同时也是资本属性的体现。“HU理论”创造的是一种自动报数机制，这种机制将会促进企业的经营预测更趋准确，经营者和企业的利益趋向最大化。

　　简单地说，该分配机制可以实现：

　　1.实际利润越高，则经理所得奖励越多――这一条是激励机制的最基本原则；

　　2.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。

　　明显从以上的利弊分析，“HU理论”较适合对来年经营业绩较明朗的企业，假如一个集团中各企业每年的经营是趋于稳定，这种下级企业自动上报机制，无疑是解决了制定KPI考核指标中上下级博弈的难题，值得我们深入研究借鉴。值得一提的是“HU理论”不但适合利润基数的确定，同时也适合费用基数的确定。让经理跳起来摘苹果，使集团和企业主管的利益最大化，在集团对事业部、集团对企业、事业部对下级企业等的考核均适用“HU理论”，大家不妨试试。