理想主义的帕米萨诺改造IBM（二）

文章来源:商务周刊　作者：龚伟同

像管理资产一样管理人

在外界看来，帕米萨诺将IBM打造成一家以服务为主体的公司的思路已非常清晰。围绕着业务结构的调整，IBM的许多方面也都发生了相应变化，最明显的就是员工队伍和人才结构以及公司组织结构的变化。

根据5月初公布的裁员计划，IBM将关闭10个数据中心（其中8个在欧洲）、59个服务办事处（其中50个在欧洲），另外还将在增长缓慢的日本裁员大约1000人。截至2004年底，IBM在全球共有员工32.9万名。

在第一季度业绩公布前，IBM曾表示今年将招聘上万名员工，但同时也将裁减数千名劳动技能“难以适应公司新需求的员工”。新招聘的将主要是那些具有咨询、商业和技术综合素质的员工，比如IBM的工程和技术服务公司的员工数量增长就比较快，2003年初它还只有大约400名，到去年已超过1400人。无疑，帕米萨诺希望通过这样的吐故纳新，使人力资源能与公司的业务发展相适应。

另一方面，人员管理也在变。IBM正在探索一套人员的供应链管理模式。1990年代，IBM的主要产品是有形的，因此其供应链管理的重点放在实体资产上，如半导体生产厂等。现在，IBM的重点变成了服务，人真正成为公司的最重要资产。据了解，该公司服务业务的从业人员大约在18万左右。如何管理好这些“资产”是一个不小的挑战。

为此，IBM供应链管理部门正和人力资源部门一起，创造出一套新的系统来管理其劳力资源，更为有效迅捷地利用人力资源满足客户需求。它为员工制作了一种模板，使员工能按照共同的方式登记他们的技能。如果某个业务部门的某些职位需要某种专业技能，他们就能根据所登记的数据来寻找潜在员工，这也有助于公司更好地解决员工技能多余或短缺的问题。当能够满足需求的人力资源低于可接受的水平时，这套系统还能发出警报。

管理人员的培养也发生了变化。第一次听到帕米萨诺阐述“随需应变”的战略时，IBM全球人才副董事长唐纳.赖利就怀疑，当时IBM的经理队伍是否能与公司新的发展方向相适应。

2003年春，帕米萨诺和其他负责领导力发展的人员认识到，要实施“随需应变”战略，就需要有新型的领导者――他们要像印第安战士那样，能敏锐察觉到环境的变化。为此，IBM聘请海氏集团（HayGroup）对33名被认为在IBM的“随需应变时代”最为优秀的经理人员，进行一系列的调查评估，目的是从他们身上萃取出最优秀的做法，在公司中推而广之。这些经理来自IBM在全球各地的各个业务部门，都非常出类拔萃。

调查结果相当令人震惊。此前有专家预测，面对新形势IBM需要的能力中大约有1/3会与以前一样，1/3会略有不同，另1/3则是全新的。调查显示，这些经理人员对客户的理解发生了改变，他们不再把客户单纯当作消费者。IBM负责全球执行和组织能力的主管哈里斯.金斯伯格指出：“消费者与客户之间的区别在于，前者只是一种交易关系，而后者则是指那些公司与之建立长期关系，因此仅是把产品卖给他们是不够的。”IBM的员工必须成为值得客户长期信赖的伙伴，只要符合客户的最大利益，IBM甚至可以不鼓励客户购买新硬件或者让客户购买对手的产品。

调查还表明，这33名领导者还很善于IBM所说的“协作性影响”。在一个极其复杂的世界里，可能需要不同的团体共同努力以解决客户的问题，以前老式的垂直思维方式和指挥与控制式的领导已不合时宜。比如，IBM副董事长弗兰克.斯奎兰特只有4个直接向他报告的部属。为了完成他的职责，他必须善于对其他人员施加“软影响”。他说：“每一天的每一刻，我都在运用协作性影响。如果我抱着这样一种想法：我是头儿，你必须做这个做那个，事情可能就会弄砸。”现在，赖利等人正在对IBM的经理们进行培训，使他们具备这些新能力。去年受训的是高层管理人员，随后，将有4000名经理接受这方面的培训。

与此同时，IBM也在打破原先那种组织结构。过去50年，IBM在全球形成了一种“一母多子”的组织架构。它在100多个国家克隆了许多小IBM，每个小IBM都具有大IBM的许多职能，如总部、生产、研发等。它还组建了地区性的机构对区内的各家小IBM进行协调。

现在，IBM正在打破这种结构。此次IBM的全球性重组被认为是一个重大变化，目的之一是废除地区管理官僚，给予地方销售和营销人员以更大的决策自由度，使他们能更迅速地采取行动。帕米萨诺5月20日对一帮华尔街分析师说：“今天我们正在向新模式――全球一体化公司演化”。

不过，在放权的同时，IBM也对某些核心职能进行了集中。比如它把客户支持业务集中到4个所谓的共享服务中心，分别位于马来西亚、斯洛伐克、西班牙和巴西。

理想主义CEO的文化变革

帕米萨诺被一些人称为职业IBM人。在过去近30年时间里，他在IBM先后做过营销、PC业务董事长，领导过IBM日本子公司，领导过IBM第一个服务公司，还当过前CEO约翰.阿克斯的助理。

个人魅力和远见是他平步青云的主要原因。安涅克斯研究公司董事长鲍勃.尤杰维奇这样评价帕米萨诺：“他是个非常和蔼的人，能让人们心甘情愿为他效命，这是他最大的财富。与总是非常严厉的郭士纳相比，帕米萨诺用微笑和交往技巧来做事情。”他大学时的同学卡尔.科普也说帕米萨诺“受人欢迎、有魅力。他笑对所有人，具有让人一见如故的能力”。

不论是在个性还是领导风格方面，帕米萨诺与郭士纳也有诸多差异。他亲自回复电子邮件――这种平民作风是他和他的前任们最大的不同。但在对待IBM的文化方面，新老掌门人却不乏相似。郭士纳上任之初，曾试图在文化上彻底改造IBM，甚至他不想听到人们谈论IBM的文化，他不去参观公司档案，也不要求下级给他讲IBM的历史。后来郭士纳回忆说，他当时认为IBM的文化已经与其创始人托马斯.沃特森所坚持的传统背道而驰，没有与时俱进。

然而，郭士纳还是认识到必须尊重IBM的文化，因为不论是好是坏，IBM文化是非常强大的。在《谁说大象不能跳舞》一书中，郭士纳写道：“我开始明白，那种文化不只是游戏的一个方面，而是游戏本身。”他选择帕米萨诺这个“职业IBM人”接班就是考虑到帕米萨诺对IBM文化的了解。

帕米萨诺是怀着惴惴之心走马上任的。当时，虽然IBM已从1990年代初的巨额亏损中恢复元气，但还远未达到它在20世纪近50年无可匹敌的统治地位。一些业内人士甚至认为，它当年的辉煌已一去不复返了。

帕米萨诺决心再造IBM的文化。他正在打破盛行于IBM各个历史时期的帝国式的管理架构，这是一个艰巨的工程，绝非一人之力能完成。为此，他发动全体员工积极献计献策。2003年夏IBM举行了一次网上建言，让员工们通过聊天室发表看法。

帕米萨诺也设法在IBM各部门中创造信任和团队协作精神。他说：“我们必须改变人们的工作方式，并对这种行为的改变进行奖励。”他用2003年奖金的一半（约300万―500万美元）设立了一个基金，用于奖励那些在团队协作中表现突出的高级经理。
这是一个理想主义的帕米萨诺。而同样略带理想主义色彩的是，在第一季度业绩公布后，4月26日帕米萨诺说，他要求前50名高管放弃涨薪，直到公司业绩恢复正常为止。

据他的朋友说，对于他的文化创新是否能被员工接受，他心里也没底。一些分析师表示，在一个竞争异常激烈的时代，这样的创新可能会显得寻常无奇而脆弱。同样是在4月26日，大约600名非工会工人就在IBM（德国）总部外示威。

迄今，人们还很难对帕米萨诺的成败做出判断。但是，回头看看帕米萨诺这几年，人们不难发现，蓝色巨人正在从里到外发生显著的变化。这已不再是以往的IBM。