微观管理法 对企业的发展弊大于利

文章来源：《经理人》作者：沈慧民

为中层经理人搭建起拥有足够自由度的管理框架，确保没有人可以越过边界就可以了。

现代化的执行管理要求企业的高层经理人亲力亲为地参与到企业的管理中去。但我想说的是，这种“亲力亲为”决不意味着“一竿子插到底”。因为“一竿子插到底”实际上是一种微观管理法，它对企业的发展弊大于利，直接表现出来的结果是：员工完全丧失积极性和主动性、工作热情低下；企业应对环境和激烈市场竞争的组织能力低下；企业变革的认可度低。

体系、人员、文化

中国企业在执行管理过程中，“一竿子插到底”的现象极其普遍。究其原因，对中层经理人缺乏信任、担心被架空等等只是一方面的、表面的因素，其实最为重要的是：执行体系、人员流程、执行文化的缺乏和不完善。喜欢“一竿子插到底”的经理人往往是一些个人能力极强的人，而在没有一个完善的执行体系的企业中，这种个人能力的突出，恰恰是组织能力低下的主要原因。

通用电气最为骄傲的东西就是它的运营系统（OperatingSystem），这个运营系统保证了通用电气所有集团性的战略一个月内在全球35万员工中全面展开，一个财务年度内必定在财务上见效果。

可以说，通用电气一百年来始终致力于这个运营系统的完善。这个运营系统首先确保员工对公司的目标有清晰的认识，对自己的职责非常明确，执行过程中的沟通机制非常完善，跟进系统非常严格。
而在人员方面，完善的人员流程确保通用电气能在发展的各个阶段找到合适的人，此外更重要的是，它还提供了一个完善的论功行赏机制，确保正确论功的前提下，再进行正确行赏。

人员流程的另一个重要作用，就是及时地将那些绩效差的人发现，并区分哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定相应的培训计划。

关于企业文化，员工加入一家企业，也就意味着接受这家企业的文化。企业文化好比一个“染缸”，企业往往知道将一个员工投入这个“染缸”希望出来的颜色是什么样的，但是却不知道如何去调配和建立这个“染缸”。

沟通不是目的

“一竿子插到底”的这种强势执行管理方式，虽说能使企业的经理人处于市场的一线，能更好地了解企业面临的问题。但是沟通本身不是管理的目的，它更应该强调效用性。一个人的精力是有限的，不可能去了解一个企业运作的方方面面，关键在于掌握必须要知道的东西。

企业的沟通有正式沟通和非正式沟通之分，小企业运用较多非正式的沟通方式，而大企业则需要建立比较完善的正式沟通机制，目的就在于让经理人去掌握应该知道的信息。

高层经理人对中层经理人管理中有两点非常重要：

1.必须要学会如何去“教育”。你不必要求所有的人都同意你，但是必须要让下级感觉到你愿意同他们分享自己掌握和已经学会的东西，把每个人培养成在那个位置上最合适的人，是经理人工作的重心。

2.为中层经理人搭建起拥有足够自由度的管理框架，这个框架的边界就是：承诺、热情、信任和团队，在这些原则之下，中层经理人应该有足够的自由去发挥，确保没有人可以越过这4个边界就可以了。

所以我认为，在执行的管理中，应该避免“一竿子插到底”，重要的是要帮助部属明确：执行要达成的目标，在对目标认识一致的前提下，一起定义出达成目标的途径，即定义清楚实现目标的优先顺序，然后一起制定出执行计划。

员工对于自己参与制定的计划往往有更大的热情来实施，然后就是一个跟进体系的建立，确保一切在按计划进行，当有问题产生时再帮助下级解决问题，其他具体执行的工作应该交付给中层经理人去完成。这些是经理人在执行管理中的关键。
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