吉宁博士观点
文章来源:中国企业家
作者：恰克.卢西尔（ChuckLucier）罗伯.斯奎特（RobSchuyt）谢祖墀（EdwardTse）
内部提拔的CEO能带来更高收益
全世界范围内，每年内部提拔的CEO都会比外部招聘的CEO带来高1.9%的股权收益。在任期的下半段，所有的CEO都有所退步，但是表现更糟糕的大多是外部招聘的人员
在整个任期内，内部提拔任命的CEO常常会超过外部招聘的CEO的表现。在我们7年的研究中，全世界范围内，每年内部提拔的CEO都会比外部招聘的CEO带来高1.9%的股权收益。2004年，欧洲内部任命的CEO们在业绩上超过外部招聘的人员0.6个百分点。然而在北美，从1995年以来，外部招聘的CEO第一次超过了内部选拔的人员的表现。
在任期的下半段，所有的CEO都有所退步，但是表现更糟糕的大多是外部招聘的人员。在我们7年的研究过程中，外部招聘的CEO在自己的前半任期内带来的收益比内部选拔的人员高出5.1％，而到了任期下半部分，内部选拔的人员超过了外部招聘的人员4.7个百分点。
外部招聘的CEO是可以缩短这个差距的，至少在2004年的北美，外部招聘的CEO在第二年内自己任期的下半部分超过了内部选拔的CEO的表现（超过5.8％）。2004年欧洲内部选拔的CEO离职时在任期的上下部分的业绩同时超过外部招聘的人员，在离任研究的其它几年大多数的时间中也是这样。在7年的研究中，欧洲内部选拔的CEO在任期前半段跟外部招聘的CEO业绩一样，但在后半段超出后者8.2个百分点。
从全世界范围讲，外部招聘的CEO接管的企业比内部选拔的CEO接管的企业更糟。对2004年离职的CEO来说，作为外部招聘的人员，他们任期开始时，公司前一年的业绩常常低于那些内部选拔的CEO所接管的企业。尤其在北美，内部候选人更有可能在一直表现不错的公司里成为CEO；而外部招聘的CEO在业绩一直不佳的公司更受欢迎。这样就很容易理解到：外部招聘的CEO通常被认为更有把握往需要的方向进行根本性的改革；外部招聘的人员可能带来公司所需要的技能和新视角。此外，由于公司业绩不佳，董事会对内部的候选人的能力更有顾虑。
四项建议
全世界的CEO们如今面临的两难境地就是在保住职位所需要的短期业绩和战略要求的长期利益之间进行平衡
“一个等待末日来临的人，一切事物都令他担忧，也令他充满希望，”爱尔兰诗人叶芝曾这样写到。面临着任期逐渐缩短，越来越受到解雇威胁的当代CEO，担忧可谓无处不在。
但我们的研究报告显示，希望与担忧并存，我们对CEO和雇佣他们的董事会提供的建议如下：
★及时撤换业绩不佳的CEO
许多董事会不能成功地替换业绩不佳的CEO.欧洲的董事会替换的速度似乎太快了点，而北美董事会的动作则不够迅速。全球范围内CEO长期倾向于在任期后半段业绩不佳，这暴露了董事会的一大不足――不能及时废黜业绩不佳的人，或者更重要的是，在他们需要帮助的时候给予支持。
★加强继任规划
董事会和CEO们自己还是没有开始为挑选合适的候选人做准备，很多时候公司还是从外部招聘。而这些候选人未必能证明自己在CEO位置上能长期表现良好。我们的同事，博思艾伦驻三藩市办事处的一位高级副董事长DeAnneAguirre观察到，CEO承受的业绩压力将导致许多人无法去带领和培训未来领导人。麦当劳曾先后失去两个早逝的CEO：2004年4月去世的JamesCantalupo，以及2005年2月去世的CharlesBell.尽管发生这样的不幸，但由于该公司早准备好了几位候选人，业务发展并没受到影响。
★银子弹并不比金降落伞好到哪里去
许多治理行为主义者曾使董事长和总经理角色分离成为良好的公司治理的基本条件。我们的数据显示，角色的分离远非灵丹妙药，它实际上妨害了股东价值，尤其是在董事长由前任CEO留任的情况下。在很多企业，特别是北美，董事长/CEO一直以来都能在延长的任期内取得高于平均水平的业绩。
★抵制没有开化的“行动主义”
我们的研究结果中最致命的一点就是股东行动主义会带来意想不到的后果：执行者更有可能仅仅关注实现短期业绩，而不顾创造长期股权价值的战略。欧洲就是一个典型的例子。既然知道业绩不佳会在短短两年半后就招致解雇，那么一个新的CEO如何有闲暇去担忧公司的长期前景？博思艾伦的Klaus-PeterGushurst认为，新的CEO应该获得四至七年的时间证明自己，特别在德国或法国，在那里利益相关人很重要，例如获得企业监管者和工会支持，变革才能成功。“如果CEO被迫在两年或三年后离职，这常常说明董事会并没有在任期内对这个人投入足够的重视。”Gushurst博士这样分析。
全世界的CEO们如今面临的两难境地就是在保住职位所需要的短期业绩和战略要求的长期利益之间进行平衡。“在现实的市场上，CEO面临的挑战就是一方面要制定将公司带入正轨的时间表，一方面要实现短期内的业绩，而且这种业绩不能对公司长远发展造成不良影响。”博思艾伦驻纽约的高级副总，ReggieVanLee这样说。
当然，这一点说起来容易做起来难。对董事会、股东、监管机构和其他着眼未来市值的外部人来讲，最关键的就是根据数据而不是假设来得出结论和建议。如果CEO具有权威地位的性质真的发生了变化，那么CEO、董事会和公司治理的改革家们的主要挑战，将与我们在过去的研究报告中指出的一样：为实现股东价值，需要付出极大的精力关注公司内部下一代企业领导力的发展，并更好地调整短期目标和长期表现统一起来。
