吉宁博士观点
文章来源：中国经营报
“鼓──缓冲
──绳子的方法”
――从21天到
11天的改变
事实上，多年以来，长风对运作上的改善十分重视。例如：1995年就拿取了ISO9000认证。“这些内容很有用，但这些很多企业也做到了，不能说是我们的竞争优势，也解决不了之前说的冲突。”王湛华说。
所以在实施过程中，TOC生产管理和关键链项目管理就成了长风的主策略。
当多个项目同时进行，怎样调动这些资源且不出差错，不少企业主都深感头痛。
这些都是影响高效率生产的瓶颈所在，其结果导致在处理订单上，从发料到出货，长风一向平均需要21天。
而这一次，实施TOC后所定下的目标是11天要出货。把完工时间大幅减少一半，亦即比竞争对手快一倍，这对所有的制造企业来说，都是相当向往的。
“从21天到11天的转变，刚开始我还是半信半疑”黄厂长说：“但后来实施以后，我们发觉再也不需要增加人手了。实施八个月以来，没有加人，TOC为公司节省了不必要的巨额开支。”
咨询公司按照TOC的方法给出了一套名为DBR鼓──缓冲──绳子的方法，听起来摸不到头脑，实际上实施起来非常简单：长风在计算机上编制了一个用EXCEL表格做成的生产排程表，以订单的承诺交货期定出各订单的启动次序、何时发料等，严格控制发料时间。
这个排程表就是“鼓”，生产线就根据鼓声的节奏进行运作，排程表给让经理人清楚知道各订单的现状：是否到发料期？各部门应该做什么，不应该做什么？有别于以往随便领料，随便发料。
而且，根据表上的“缓冲”状况，长风可以有的放矢地进行订单跟踪，哪里有问题，就是洞的根源，保证责任到位。排程表给了各部门一个统一的指令，各部门都照着办，令公司团队运作得更加紧凑，排程表增加了各个部门运作的透明度?不论是工作成绩还是失误，都是公开的，一目了然。
有意思的是，长风的一个员工还介绍道，有一个TOC名词，现在非常深入人心，叫“小鸟必必”(华纳电影公司的一个知名动画片主人公是一只叫“必必”的小鸟，它只有两个动作：要么静止不动，要么快速奔跑)，生产在线的所有人都要遵行，那就是当物料到来，马上处理，要快要好，然后交给下一个岗位，没有物料来，就按兵不动，等一等。
此间，长风还利用TOC关键链软件，画出来的项目网络图，各个任务都有不同颜色，例如红色是关键链，是软件替我们找的一条路径，白色是非关键链，蓝色是缓冲。另外，公司还建立一个互联网网站，将各部门所有任务放进去。例如在广东东莞的样板部，一进入网站，就可以知道：未来七八个星期有什么制样板任务会到来？来自什么订单？先后次序怎样？部门就可以早作准备，有条有理。任务开始了，有关工作人员每天进入网站，输入任务最新进展数据，龙头就会知道项目最新的进展。
这一系列的调整为理清长风的生产环节起到了很大的作用，“有一个美国的客户，以前曾参观我们的工厂，他给了我们一个评语：生产在线的在制品实在太多了。而在实施TOC后，他再来，发现我们的在制品大幅减少了，十分惊奇，问我们是怎样办到的，这么快”贺厂长说：“现在生产确实畅顺了，例如绣花裁片隔天就可以完成送车间，比以前快了一至两天。查货部门的待查品积压很少，很快就送车间，对比以前快了近半天。现在每天只开一次主管小组工作会议，每次限15分钟，中层人员所经受的压力大减，他们日常不再需要作出那么多决定……而这些，恰恰是实施TOC之前未能做到的。”
“今天的解决方案就
是明天的问题所在”
――循环改进最薄
弱的环节
在这样的实施里面，会碰到什么样的阻力呢？罗镇坤说，工作时间缩短，减少了加班的时间，工人担心工资减低了。而此时王湛华总经理也随之调整了工资计算方法，令工人们的收入基本上没有变动。
专家认为，这些阻力都是容易克服的。但长风只是制造企业中的一个例子，不同的企业其实都被不同的制约因素所限制，所以也会遭遇不同的阻力。
在制约因素方面，可能是原料、设备等等，都存在着不同的制约瓶颈。例如某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；例如工厂的一台机器是“制约因素”，采取的方法可能是缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。
高德拉特博士告诉记者，在实施TOC时，最重要的是能否找到这个“制约”，然后为制约因素松绑。但当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的，因为“今天的解决方案就是明天的问题所在”(Today’ssolutionistomorrow’s problem)，而这这个道理恰恰是企业主所忽视的。
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制约法聚焦五步骤：
Step1：找出系统的制约因素
Step2：决定如何挖尽制约因素的潜能
Step3：令其他一切迁就以上决定
Step4：为制约因素松绑
Step5：如果上述步骤已打破原有的制约因素，便回到步骤1，不要让惰性引发系统的制约因素
