吉宁博士观点
文章来源：中国管理传播网作者：赵日磊
三、与直线经理成为合作伙伴
由于人力资源管理者经理的头上罩了一个“高级办事员”的光环，直线经理往往对人力资源管理者经理有一种敬畏的心理，不愿意接近，甚至有点排斥，他们会认为人力资源部的许多工作都是在给他们添麻烦，加负担，自己是在给人力资源部打工。人力资源管理者经理必须对这一点有一个清醒的认识，透过实际的行动，来转变直线经理对人力资源部的看法，这个行动就是与直线经理构建绩效合作伙伴关系，要让直线经理认识到，绩效管理并不都是人力资源部一个部门的事情，而是惠及各个部门，全公司都受益的事，只有各个部门与人力资源部密切配合，这项工作才可能做得更好，直线经理才能从中获得更多收益。同时，为了创建合作伙伴关系，人力资源管理者经理应更多地找机会和直线经理沟通，加强彼此的了解，以支持者和帮助者的姿态，消除他们的误解，使绩效管理被他们所认识和接受，成为受他们欢迎的管理工具。
四、与企业老总保持积极的沟通
企业老总是绩效管理是否成功的关键人物，对绩效管理承担支持和推动的责任，老总的态度和行动将在绩效管理的实施中起到决定性的作用。所以，人力资源管理者经理要把绩效管理很好地推销给企业老总，与老总保持持续的沟通，逐渐地和老总在绩效管理的理念上达成共识，在具体的实务操作上达成一致的理解，在此基础上，把绩效管理这个“产品”做得更加完善，更加符合企业实际，以便于后面工作的开展。
五、做广泛细致的宣传
除了把绩效管理推销给企业老总之外，人力资源管理者经理应把它介绍给企业的更多人，介绍给直线经理和基层员工，让全体都了解绩效管理到底是什么，能给他们带来什么好处。当直线经理和员工都真正认识了绩效管理的实质之后，他们会更愿意配合企业的决策，这样，绩效管理的群众基础就更加坚固，推行起来阻力就会更小，成功的可能性就更大了。
六、培训直线经理
绩效管理的“产品”做得再好，也得通过直线经理的使用来检验。直线经理是绩效管理的中坚力量，他们是企业绩效管理政策的执行者和使用者，他们的执行力的强弱将决定企业的绩效决策是否能够被贯彻执行到位。
所以，人力资源管理者经理应组织相关的培训班对直线经理进行绩效管理技能的培训，使他们掌握绩效管理的核心技术和操作技巧，以提升他们的执行力。
七、跟踪绩效管理的运行状况
通过不断的跟踪，随时掌握绩效管理的动态发展，使之在预定的轨道上运行。
当绩效管理开始在各个部门里运行以后，人力资源管理者经理不是更轻松了，而是更忙了，人力资源管理者必须深入到各个部门，以绩效合作伙伴的身份了解各直线经理的执行情况，对他们提供咨询服务，帮助直线经理提升管理技能，成为绩效管理专家。
八、不断改进“产品”
“产品”还存在一个升级换代的问题，到了一定的时候，绩效管理也要记进行升级，以更高的性能为企业提供更好的服务。
每年年末的时候，人力资源管理者经理还要做一个非常重要的工作，就是对绩效管理进行升级，更新换代。因为任何的绩效管理都存在着缺陷和不足，都需要在发展的过程中不断地完善和提升，这就要求人力资源管理者经理对当前所使用的绩效管理进行系统的诊断，从中发现问题和不足，有针对性地改善绩效管理，使之发挥更大的作用。
结束语：当人力资源管理者经理把自己的职业生涯和绩效管理工作很好地结合起来，把绩效管理当作自己实现职业拓展的“产品”的时候，绩效管理工作成功的可能性就更大了，人力资源管理者经理的职业发展的空间也就更广阔了。所以，人力资源管理者经理不妨把绩效管理当成自己职业生涯发展的关键“产品”加以运作，成功实现自己的第二次“创业”！
