吉宁博士观点
文章来源：新财经作者：陆建
浙江地产市场万科“看不懂”，但又决不能放弃，所以才投个区区20%的股权试试水。试水期间，万科在浙江的市场是由南都主导的。事实上，万科在苏州南都的股权也低于南都集团，为49%，在五人董事会里只占两席，从这个意义上讲主导者也不是万科。郁亮很直接地说，万科与南都几家子公司的整合，不是“替代性”的，而是“叠加”。他承认南都和万科都有“优秀的文化”。所谓“共生”，就不是一个文化对另一个文化的覆盖。“并购就要将两家合并成一家，导致万科大一统，这样的方式万科并不喜欢。”他说，“我们要将自己放在高处，才拥有大胸怀和大眼光，我们要将自己放在低处，才能学习别人的优点和长处。”
惠普与康柏的“世纪购并”案例余音未散，导致的“惠普向左，卡莉向右”的结果人们还记忆犹新。郁亮认为，替代式的整合必然导致重重的冲突。在与南都的并购中，他亲自过问每个细节的安排，以确保整合的顺利进行。稍早前，他曾对媒体说，令他很得意的是，整合进行得十分顺利。
此前王石则说过一番强势的话语，大意是被整合的企业在管理方面要同万科一致，并称这是必须坚守的底线。两种说法对照，可以看出，万科对自己的管理方式有充分的自信和坚守的决心，但现在也更强调学习其他企业的优秀文化，不搞唯我独尊。郁亮很郑重地对《新财经》表示，万科提出“共生”，不是谦词，也不是为了仅仅表达对别人的尊重。
“行业整合的时代已经到来，”郁亮说，“认准这个大趋势，无论成功与否，我们都要做下去”。
“我们别无选择。”他说。
学习标杆好榜样
有人评价：“万科是个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”郁亮提出了“有质量增长”的三个目标有统计显示，1995年以前的沪深两地上市公司共有311家，至今利润保持持续增长的仅
有三家公司，万科是其中之一。
万科的王石们却想：这又怎么样呢？
这个问句在万科基本上是一年一小想，五年一中想，十年一大想。去年是万科20岁，所以他们来了个“畅想万科30岁”：“高速增长意味着年增长率高于25%，每六家高成长公司里面只有一家能够保持10年以上的高速增长。万科保持了20年的增长，但很大程度上也和我们基数小有着密切的关系。今天，万科的市值已经超过了100亿，可我们还能保持10年以上的高速增长吗？”
以前，王石总喜欢拿世界第一大连锁零售沃尔玛说事，一是因为沃尔玛很大，二是因为它连年高速增长。从去年下半年起改了，他们找到了一个更适合万科的标杆――美国最大的地产商帕尔迪公司。
帕尔迪成立以来连续49年高速增长；帕尔迪年均股东投资回报率18%左右；帕尔迪可以同时把业务同时做到27个州、44个城市；帕尔迪是专做住宅的公司；帕尔迪能为11个类别的客户提供一生需要的不同产品；帕尔迪的客户忠诚度（重复购买帕尔迪的房产）为40%.
万科也想作这样的“猛人”，万科明确自己一切一切的战略目标都是为了做“百年老店”。这也是万科一直宣称的“引领”、“行业领跑者”的部分涵义。
“万科具备了成为百年老店的一些基因”，研究企业战略的姜汝祥博士则说。
同王石打过多次业务交道、后在华润系统也算王石上级的黄铁鹰讲过一些往事。1996年万科出售怡宝蒸馏水资产，黄代表买方华润创业同王石谈判。不久，王石打来电话抱怨：为什么把收购条款搞得那么复杂和苛刻？等到终于签约的时候，王石却当着所有下级，认真地说：“以后我们收购和兼并企业，也要向你们学习。你让我们知道了专业和非专业的区别。四年前我们收购怡宝，合同只用了一页半纸，而你们收购却用了30页纸。”后来黄铁鹰对人说：万科是个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。
几年后，在华润收购万科过程中，华润创业请国际五大会计师行之一的毕马威会计事务所对万科进行财务审计。审完，毕马威合伙人对时任华润创业总经理的黄铁鹰说：“黄先生，这是我所见到的账目最清楚的中国公司”。
这也是王是不拒绝学习的成果之一。王石在管理万科的20年中，一直存在一个“规范化”情结。万科成立之初，他就定下了两个行为底线：其一是向企业纳税，为股东牟利。其二就是不行贿。王石自己评价，20年来磕磕绊绊的，但这两条基本上坚持下来了。万科高层还有一种特别的思维，市场好的时候，一定要想想市场不好的时候万科怎么办。所以他们要规范化。他们认为规范化的公司才有可能活得更长久。
郁亮称“找到帕尔迪这样的标杆为万科学习的目标，是件很幸运的事情。”在万科20周年的时候，万科定下了到30岁时的目标：销售收入1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3%.他对媒体只关心“1000亿”这个数字显得颇不以为然。他说，1000亿不是万科的目标，万科要的是有质量的增长――要把三个数字综合起来看。
