吉宁博士观点
文章来源：民营经济报
深层探究民企人才荒与人力资源管理者管理⑥
本版专题策划/记者/贺朝晖，实习生/黄妮娟。本期嘉宾：创维集团人力资源总监，毕波格兰仕副董事长兼人力资源部部长，赵为民美加集团董事长助理兼人力资源部部长，孙军正东莞智通人才市场总经理，苏琳中山华帝燃具人力资源部部长，张元企业本身就是一所“实战型大学”，优秀的老板是当之无愧的校长，制造产品之前，先“制造人才”，换言之，工作就是培训，培训就是工作。
“制造”人才：并不只是上几堂时髦课
记者：有人说，民企老板之所以不重视对后备人才尤其是中高层后备人才的培养，主要是害怕培养出对自己今后发展不利的竞争对手。对这一问题你们怎么看？毕波：这种事情不是没有，据说，杭州的奥普集团就曾发生过类似情况，因经理人而产生了宁波奥普、温州奥普。如大家所知，创维也经历过类似的痛苦。我的看法是，游戏规则是所有参与游戏者的规则，好的规则这个世界上就有，重要的是，在我们的环境中还缺少使这种规则被尊重和执行的力量。赵为民：国内著名战略专家、锡恩公司总经理姜汝祥博士曾说过：在中国企业往往是一个大老板培养出许多小老板。这句话值得我们反思，同时，这也是民企老板对人才的顾忌之处。不可否认，企业人才的流失是每个老板心中永远的痛，但仅仅如此就放弃人才的培养了吗？这是百害而无一利的作法。企业没有后备人才，那么企业就失去了发展的持续力。培养人才是企业发展的根本，对于这件事，不可先小人后君子。为什么自己辛辛苦苦培养出来的人才变成竞争对手呢？说白了就是自己留不住人才，这是自己企业素质的问题，与培养人才是两码事。在格兰仕，就是那么些生产员工，十年、二十年的都基本上留了下来，这是因为格兰仕有一种凝聚力与感召力。孙军正：我认为，民企老板要想做好人才的培养工作，必须做到“一个转变”，并且掌握“两个方法”。“一个转变”是：老板要在观念上充分认识到，必须要靠一个团队来打天下，任何事业单枪匹马都是难以长久的！“两个方法”是：一要选对人，要选取符合企业文化、符合事业要求的人才，如果选错了，再培养也是没用的；二要用多种方法培养人，培养人绝不仅仅是请个讲师来公司上几堂时髦的课，企业本身就是一所“实战型大学”，优秀的老板是当之无愧的校长，制造产品之前，先“制造人才”，换言之工作就是培训，培训就是工作。苏琳：我认为，老板之所以不重视后备人才的培养，主要在于个人的观念与意识，同时还有企业的发展战略规划。如果企业只追求短期效益的话，老板更多是考虑订单，招聘熟手，不会花费大量培训经费培养后备人才。相反，要把企业做大做强、重视品牌的企业通常都有自己的人力资源规划，其中包含培训体系、人才储备体系等，这是实现人力资源保值、增值的途径，也是激励员工和留住人才的一个有效方法。在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失，中高层后备人才反而成为了企业发展的壁垒。况且培训发展机会现已逐渐成为员工择业过程中考虑的重要因素，以培训留人，再以培训吸引更优秀的人才，这样的企业才是最有竞争力的企业。
做好人才储备：“一人多岗”和“一岗多人”
记者：你觉得民企老板应具备什么样的人才观？具备人才观对老板及其企业的发展有什么好处？对怕培养竞争对手而放弃人才培养的老板，你有什么好的建议？孙军正：首先老板要树立人人都是人才的现代人才观，比如一个清洁工如果能长年坚持把地扫好，那么他就是人才。其次老板要学会授权和分权。老板们凭自己的个人能力和资源打天下，由于社会大环境的影响，人与人之间普遍缺乏诚信，他们经过了不少磨难沧桑，便不再敢轻易授权。老板要信任员工，充分授予员工相应的权利。再次，老板要建立科学的激励机制。工资和奖金是重要的激励手段，但决不是仅有的激励手段。老板应该洞悉员工心态，明确其内在的需求。除了钱的因素，老板可用的激励因素还很多，比如身先士卒、以身作责，甚至深入工作现场的走动式管理，都能有一定的激励效果。最后是要建立合理的约束机制。为什么“能干的不听话，听话的不能干”，要解决这个问题，可以借鉴一些跨国公司的经验，在一些重要岗位，有意识地做好人才储备，简单说就是“一人多岗”和“一岗多人”同时，替代岗位人员的培养还有助于在员工内部形成竞争意识，因为储备有一定量的后备人才，个别人也不会因为岗位重要、能力突出而有自我膨胀的心理。毕波：回归对“人力资源”的基本理解。资源就是资源，老板如何用钱，就同样如何用人，本质上一样的。人才或职业经理要上升，老板要事业做大，大家都有给自己的一个愿景或目标。人才在这里不能成长，他一定会到另外的地方去，就这么简单。仅仅是怕是没用的。最重要的是，有没有一种机制，使老板和人才做一件事，建立一个共同的愿景，在对方的愿景之中看到自己的未来。创维在历经过痛苦之后，我觉得在这方面所做的努力和尝试还比较有效果。
协同作战：以培训留人，以企业文化凝聚人
苏琳：我觉得要真正树立“以人为本”的思想；建立一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性；以培训留人，以企业文化凝聚人。比如智通人才重视把人的积极性调动起来，尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人。让普通员工树立学习提升的意识和提供培训条件，重视骨干员工和后备人才的培养，要给他们提供职业发展通道。这样，企业才能成为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场激烈的竞争。对于那些怕培养竞争对手而放弃人才培养的老板，希望他们早日转变观念。企业的成长依赖于人才，用人更需培养人，害怕培养竞争对手或者从竞争对手中“挖人”不是长久之计，通过培训建立深入了解企业，并能与企业共同发展的坚定的自有人才群体，以培训留人，再以培训吸引更优秀的人才，才能使企业有持续发展的能力。赵为民：格兰仕的人才观是以人为本，德才兼备，有才无德与有德无才都不是人才。人是格兰仕的第一资本，忠诚、信用、正直、勇于奉献、自强不息、与公司共命运、同企业同呼吸的人才是格兰仕的中流砥柱。企业有一个好的人才观才会培养出健全的人才。说个反面的例子，在中国企业里，许多企业曾红极一时，但中心人物一倒，整个企业也随着塌下去了，这真正的原因就是没有后备的人才支撑起企业。如果说惧怕培养竞争对手而放弃培养人才，这是寸光之见，培养人，不仅培训增强其才智，重要的是培养其德行！CE的韦尔奇与联想的柳传志在培养接班人方面可以给我们一些借鉴，韦尔奇是挑多个后备人员，只挑一个，其余的都离开公司，柳传志挑两个人，把公司分成两个子公司令两人分管，肥水不流外人田。我想培养人才的方式很多，关键的是能否有一种正确的人才观，培养出来的是怎样的人才的问题，而不是培不培养人才的问题。
