吉宁博士观点
文章来源:中外管理 作者：邓羊格
案例：麦肯锡的“校友录”
在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。
另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆。蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”
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随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。
依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树，把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。
每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样的离职结果经常是经由不同的途径实现的。
因此，我们一定要学会系统思考。
主动离职危机自检菜单
员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部要有专人负责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部各种影响因素的看法，同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况，及时调整公司的人力资源政策。
他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？
他是否对公司的发展充满信心？
他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
他是否适合目前的岗位？
他的晋升路径是否通畅？
他是否感到公司的制度是公平的？
他的雇主是否违背了心理契约？
他与公司签订的合同是否激励多而约束少？
团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？
团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？
团队中活动是否频繁？
团队成员与外界接触是否过于密切？
……
主动离职风险防范菜单
如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。
使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系，增加员工对企业的归属感。
建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。
做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培养计划。
为研发、技术等专家设立晋升通道。
在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。
创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。
建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。
未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。
要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约等行为的间接责任。
对关键人才签订“竞业禁止”协定。
企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成敌人。
设立回聘制度。
……
