赛马接红豆

文章来源：中国经济时报作者：王晓红喻向阳

“基业长青”是企业家们的共同梦想，所以，大多数民营企业家很早就刻意培养下一代，很多“接班人”在儿时就受到了父辈们的刻意磨炼。他们在人生的道路上要风得风、要雨得雨，并到国外深造，学习执掌未来财富和权力的真经。

最新统计资料显示，中国现有的３００多万家民营企业中，家族企业占了８０％以上，而９０％以上的家族企业都选择“子承父业”式的换帅模式。而一系列事实表明世袭与转型是企业成长过程中最脆弱的“关卡”。在中国民企培养接班人的故事里，江苏红豆集团的周氏父子算是其中一个比较漂亮的版本。日前，红豆集团董事局主席周耀庭、董事长周海江父子作客湖南经视《ＭＢＡ大讲堂》，讲述了红豆集团独特的接班模式。

父亲周耀庭并没有把企业交给儿子周海江，但儿子还是成了红豆接班人的最终人选，这就是红豆集团创造的选拔接班人的独特模式：接班人的位置是选出来的，而不是父亲指定的。

周海江说：“外界都称我是‘第二代’民营企业家，我并不认同。其实我只能算是‘一代半’，我是通过‘海选’上台的，并不是某一个人指派的。红豆２２年的发展历程中，有１７年我自始至终参与其中。”

１９８７年，在大学当教师的周海江砸了“金饭碗”，回到父亲当厂长的乡镇企业工作，这在当年引起过轰动。从一开始父亲周耀庭就有意让儿子从基层干起，从杂事做起。的确，周海江进入红豆集团之初就在厂部办公室做秘书，起草文件、写通知、打扫办公室卫生、给老同志倒茶等杂事。几个月后，他才到下面的成衣车间去做车间主任。

“现在回过头来看，我觉得做杂事也好，能做好杂事，就能做好大事，所以我很珍惜做杂事的机会。”周海江说，“当车间主任后，这是我在‘红豆’角色的一个重大转换，虽然管的人不多，但也算是小领导了。小领导我也要做好呀，于是，我努力改变自己的‘形象’：比以前严肃些，工作安排再细致些。其实对员工，我心里非常关心他们的，比如天热时，我还会自己买冷饮给员工解暑。但我同时认为，对员工的最大关心，是严格要求，使得他们收入多一些，发展的机会多一些。”

其实早在１０年前，周海江的父亲，即现在红豆集团的董事局主席周耀庭就开始着手解决企业接班人的问题。周耀庭说，“因为红豆集团是一艘航空母舰，不能没有接班人。相马不如赛马，我当时并没有子承父业的想法，因为对我来说，事业比儿子更重要。我把集团的资产分成８块，副总经理、副董事长、党委副书记等各自掌管一块，并且明确，８个人的资源一样多，１０年后，谁发展得好，谁就接班。我的两个儿子就在其中。”

１０年后，周海江主管的这一部分资产发展成了一家上市公司，这家上市公司的业绩一直保持稳定增长，在八大块里是业绩最好的一个。

“在八个候选接班人中我是做得最好的，自然就有了现在的位子。”周海江说到红豆解决接班人问题的模式，很是让他自豪，“后来很多私营企业都参考和学习了这个模式。”

几乎周家所有的人都处在红豆集团高层经理人的位置上。周海江的弟弟周鸣江，妹妹周海燕，以及周海江的妻子和周鸣江的妻子都在红豆担任重要职务。
“家族企业有褒有贬，虽然从表面上看，红豆确实很像家族企业，但实际却不是。”周海江认为家族企业也有“阶段论”。在家族企业的管理心得上，他的经验很简单：当民营企业规模很小时，可能用的都是亲戚、朋友、同学来担当科长、车间主任等职务，企业小的时候，制度是不完善的，收益是不确定的，风险是无限大的，那时引进经理人，成本会很高，风险会更加大。但当企业形成规模之后，一切就都是确定的，如果还只在很小的范围内选人才，是远远不够的，必须从全社会选拔优秀的人才来支撑企业的发展。

“从管理层的人选到公司股权的持有，红豆都是完全开放的。”这也是周海江定论红豆不是家族企业有力的理由，“我们规定，外来的管理人员要占到管理层的６０％，集团所在的无锡市的管理人员比例占到４０％以下。红豆比较注重管理层持股，因为只有让高层管理人员多持有公司股份，才能做到红豆一直所推崇的财散人聚。”

周海江还阐述了他对于衡量企业是否建立了现代企业制度的标准，“我认为最根本、最重要的是看企业关键岗位的取得是通过制度，还是通过个人任命。如果是后者，那么，这个企业还是传统的企业。在红豆，任何重要岗位都是通过制度选拔的。比如一个亏损企业选聘负责人，不报名竞聘，就不可能获得任用。”

在谈到和父亲的差别时，周海江说：“父亲的胆略比我强，但我考虑问题的系统性比父亲好一点。两代人的不同，正好符合创业者和守业者各阶段的需要。在很多重大问题上我们父子两人通过充分的沟通都能达到共识，但如果意见实在不一致，我们就会把分歧拿到董事会上去表决，表决之后的结果，双方都会充分尊重。”