六西格玛诱变企业基因（二）

在他眼中，六西格玛已经为中兴带来了巨大的收益。
　　2002年下半年，他做了一个服务器机柜国产化的项目。当时中兴拿到的服务器机柜都是IBM原装生产，价格为2万元人民币。“这个是标准化的器件，不管什么样的机房，摆放在什么位置，都只有这样统一的规格。我们无法去满足客户的个性化需求。当时的问题就是价格贵、交货周期长，售后服务也成问题。”
　　当时，邱带领了一个六西格玛小组，研究了机柜的精度、公差配合、缝隙大小、光洁度、耐磨性等等，并设计了一系列规格尺寸，研究了各种性能参数；此外，还在国内寻找能生产这种产品的厂家，综合考量了价格和服务周期。“我们不仅要设计，而且还要帮助我们的供货商去提升供货水平。”他说。
　　最后，这些服务器机柜的价格被降低到不超过8000元，而像这样的机柜，中兴每年需求量超过1000台。如此小的一个动作，就节省了1200万元。
　　另外，中兴开始以数据说话。“在以前，中兴的内部管理实际是很糟糕的。
　　人事培训记录、人员招聘中的面试记录全部找不到。生产过程中的故障记录，通常也是没有保留，都不知道被扔到哪里去了。”一位老员工告诉记者。
　　“每当公司做年度市场计划时，我们通常都是拍脑袋决定当年的市场占有目标，然后给各个经营单位下任务，老板一个人说了算。所以实际上，我们每年计划完成情况与事前的计划差异出入是很大的。”邱说，“中兴在每个区域的占有率是多少；运营商分营后，在每个运营商那里，我们的占有率又是多少；这些对于我们公司的经营策略很有影响的数据都几乎没有。”
　　现在中兴的所有经营单位都有责任去了解每一个运营商在每一个区域的投资计划，要了解对方的预算如何做；其次，各个经营单位都要明晰所负责的区域市场，当地的产品占有率；最后将数据汇总到中兴的市场决策中心，依照一个具体的模型，进行预测与分析，然后再反馈到各级单位。
　　与此同时中兴将考核指标全部量化，包括员工满意度、敬业程度、员工压力、薪资满意度以及管理干部任职资格是否合格等等，设计一系列指标来让员工打分，用数据来保证公平。
　　“其实中兴可以做得比这个好得多，它有78个黑带。根据我们的测算，一个黑带项目，至少能为公司一年节约50万人民币。在国外的跨国公司，这个数字一般是10万－25万美金。”普罗维智资讯的董事长戈泽宁博士说。他也是来自美国GE，在2002年，戈挤走了摩托罗拉，接手中兴的这个六西格玛项目。
　　戈把中兴的“不作为”归结为：中兴过分“不注重经济效益”。“我们也在为西门子中国实施此项目，它的目标就非常明确，实施六西格玛就是为了每年能产生近两千万欧元的效益。这可能还是内资与外资企业的最大不同吧。”
　　“其实六西格玛是差不多同一时间进入中国与欧洲的。现在它在欧洲已是波澜壮阔，但，中国企业却仍旧是星星点点，大多数企业无动于衷。六西格玛需要企业领导人长期的，坚定的坚持，不能搞一朝天子一朝臣，此外，中国企业也没有西方公司的那种骨子里的变革的文化。中兴能走到今天这一步，也算个特例。”戈泽宁说。　-