吉宁博士观点
在荷兰一家经营花卉的国际贸易公司，客户由秘书介绍并带入销售部，进而买卖双方展开唇枪舌剑的谈判，最后是签订合同。当仓库中的鲜花过多时，相关部门会及时设计特价方案，供销售人员外出推销。当然，还有工资与奖金的灵活设置，以及对失职员工“炒鱿鱼”……
看起来，这家公司一切正常。开业至今，公司却从未卖出一束花，也没有一分钱的现金流。原来，这家“公司”就是为“模拟培训”所设立。
所谓模拟管理培训，即假设一种特定的工作情境，让受训者“扮演”与自身职位相关甚至从未体验过的“角色”，包括总经理、财务经理、营销经理或者企业客户等。针对特定的环境及工作任务，他们展开分析、决策和运作，在真实的公司运作中提升能力。
身临其境，在“扮演”中体验工作情境
通过全方位模拟有形与无形的工作情境，模拟培训让受训者在扮演式的参与中全面认识自已的本职工作。
有形情境，即受训者在今后工作中可能接触到的各种环境，包括办公室、会议室甚至客服中心。
美国一家快递公司的客户服务中心，新员工培训是在与真实环境完全一致的模拟客服中心。新员工们扮演客服人员，回答模拟顾客来电。员工如有错误，会立刻获得反馈及建议。之前在传统的课堂培训中，许多新员工似乎都没问题，但是在客服中心的正式工作中，却因办公环境嘈杂、无法应付过快的工作节奏而离职。现在，新员工离职率已大为降低，不适合这份工作的人，无论公司或员工自己都能尽早发现。
无形情境，就是受训者在今后工作中可能接触到的人，包括各部门同事，以及公司的合作伙伴与客户等。
IBM培训市场营销人员时，让学员扮演销售，由教员扮演客户，向学员提出各类刁钻问题，以测试他们应对客户的能力。与IBM相反，在德州仪器为期两天半的“客户忠诚度”训练营中，来自各部门高层的学员扮成本公司客户，即各大手机厂商。培训师则扮演学员们平时的角色，为下游厂商供应关键部件。他们常常延期交货，为学员的“手机制造”业务带来不小的麻烦。第一次，这些高管如此直接得感受到客户的不满。
从换位思考中，学员们切身体会到本部门的工作将会如何影响客户，以及今后怎样才能更好的服务客户。
感同身受，在“扮演”中提升职业素养
在有形与无形的情境中，模拟培训可以同时提升学员有形与无形的职业素质，从而强化自身的职业角色意识。
模拟培训提升的有形职业素质，多为财务、运营、客服等具体技能。虽然不是学院派的系统学习，但其实践导向的速成效果，可以让外行迅速“入门”。
一个典型例子来自泰科医疗，全球最大的医用器材公司之一。该公司经理人多数是医学技术出身，但缺乏财务经验。为此，培训师将来自不同部门的经理人编作四人一组，由他们模拟运作一家医药制造型企业。学员通过沙盘模拟来演练生产、库存、资产方面的财务工作，并合作完成损益表和负债表，这与其日常工作中遇到的问题非常相似。特别是培训将现金流通过代币直观表现出来，有效说明了财务工作的流程和商业决策的影响力。
模拟培训提升的无形职业素质，就是一种工作态度，让员工跳出工作看工作，以公司、客户、合作伙伴的大局来审视自己的本职工作。
最有代表性的就是IBM内部培训中的“阿姆斯特朗案例练习”, 它假设了一组由连锁饭店、海洋运输、零售批发、制造业、体育用品等部门组成的复杂国际业务。在这个项目中，受训者可以扮演从工程师、财务经理、市场营销人员、管理人员到总部执行人员的各类“角色”，从中学员可以学习到以“己所不欲，勿施于人”的态度展开团队合作和客户服务。同样，上文中提到的泰科和德州仪器，也在模拟培训中让员工对公司整体利益、其他部门以及潜在客户“感同身受”。
总之，模拟培训既能直观有效的实现培训初衷，也可以帮助公司更容易的预测员工表现。但不可否认的是，模拟培训有着培训人数少、时间长、成本高的问题。像德州仪器那样量身定做的模拟训练营，每个学员的花费高达3000美元，一次只能培训25人。因此，经理人不妨精选最关键的问题尝试模拟培训。
