吉宁博士观点
今日一篇名为在网上点击量暴增，这是一个中兴离职员工从工作环境、企业管理、个人发展表达了对中兴的担忧。由于2012年全球通信行业整体表现低迷，运营商日益面临被管道化的风险，且传统业务利润率下降成本上升，致使国内运营商资本开支略低于年初预算，且投资进度趋缓，受此影响，国内通信设备上市公司去年整体业绩下滑。
中兴手机业务在B2C转型过程中遇到了内部资源分配与业务线“箝制”。就连中兴执行副总裁何士友自己都说，如果要实现大的战略目标，中兴手机业务必须进行调整，有更多的自主权。
其实在企业管理模型中，人是最核心、最关键的因素，而不是什么流程、技术等等。人与机器的区别之一是人是一种有主观能动性的资源。通过激励、挖掘等手段，管理者可以调动员工的潜能；人与机器的区别之二是人是一种有复杂情感的高级动物，再理性的人也有感性的一面。而感性的一面往往是创造的源泉。然而在中兴，人本的现状却并不是这样。
领导的管理水平往往参差不齐，有的是技术专家出身，不擅长管理；有的是擅长忽悠画饼，混世能力比较强的。企业培训师吉宁博士认为，从电信行业走向消费市场、走向粉丝人群的过程中，中兴手机也必然遇到了企业文化、管理体制的箝制。
作为电信设备制造商，中兴通讯的主要市场一向以运营商为主。这是一个B2B的面向主要大客户的市场，但手机业务却需要以消费者的最终体验为核心。中兴手机面临着从运营商定制B2B商业模式向B2C市场转型，这是中兴手机最大的挑战。何士友自己也强调，中兴手机必须脱离B2B系统的组织构架模式，在渠道、产品和品牌领域进行全面变革。
然而这几年来，中兴手机业务在B2C转型过程中已经遇到了内部资源分配与业务线“箝制”。中兴手机业务线人员不足万人，与中兴总人数78000相比，仅为12.8%，但2012年中兴终端产品营收258.4亿元，却占公司总收入30.7%。从这些数据中不难看出，中兴手机在人少、投入少的情况下，仍对整个集团作出了很大贡献。
但中兴集团还是以B2B系统业务为主的理念和文化、人员人数占比、资源投入比重，与中兴手机目前的付出和贡献不成正比。其实背后是希望中兴集团能给手机业务投入更多资源，而且“在组织架构方面必须改革”，转向更加适应向B2C消费者市场的高效运作。
综合75家通信行业上市公司2012年年报数据来看，行业总体营业收入同比增长12.59%，净利润同比下降52.67%。其中，通信设备子行业62家通信设备上市公司营业收入同比增长4.24%，净利润同比下降83.04%。
对此，业内人士表示，这主要是受中兴通讯巨额亏损影响，整体业绩被拖累。根据中兴通讯2012年年报，其2012年实现归属于上市公司股东的净利润为亏损28.4亿元，同比下降237.9%，基本每股收益为-0.83元。如果不考虑中兴通讯的话，通信设备子行业总体营收增长11.59%，净利润下降26.84%。
据了解，中兴手机业务目前从供应链、销售到品牌投放等业务执行，都在中兴通讯内部变成了“半独立自主”状态。但半独立状态还不能彻底解决手机业务机制问题，中兴集团内部必须把B2B和B2C的业务组织进行区分。
目前，中兴手机业务的产品规划和交互由手机业务部门负责，但产品的销售和营销主要还依赖于B2B的组织平台，供应链采购和物流也是如此，这也导致从营销、产品到销售、物流等多个方面手机业务还无法形成一个完整的 “B2C通路”。
今年，中兴手机的目标是打造精品手机，同时在销售渠道、品牌营销等方面也在推行变革。过去中兴90%的市场来自与运营商的合作，在大众市场的消费品牌还需要进一步强化。据了解，2013年中兴手机的品牌预算将成倍增加，品牌措施会面向年轻消费群体开展一些大型体育及娱乐行销的方式。具体建设将以中国、美国等市场为核心，目标3年内进入全球前五大手机品牌。
中兴、华为同为从电信市场走出来的老牌设备商，同样传统业务包袱沉重，但华为手机的策略比较清晰，如借助华为旗下海思自有处理器的优势，以性价比极优的产品建立在消费者中的高科技形象，快速推出产品树立品牌。相比之下，中兴的策略不太明显，产品定位本身就模糊不清。中兴本来希望借助高配置高价格的产品，树立高端形象，但其产品本身并没有达到这一目标。
中兴手机在品牌定位、市场营销方面的转型仍然艰难。然而，企业培训师吉宁博士认为中兴更大的隐痛却是体制的掣肘。国企的机制，是倾向于执行和控制的机制，而不是倾向于创新的机制。在执行与控制的魔爪之下，创新的空间被窒息，创新的文化和机制毫无藏身之处。
