吉宁博士观点
构建并运作一项成功的事业并非易事，但对于一个拥有忠诚且积极上进的员工的企业而言，就并不是那么困难。这些员工应该是能够独立并富有创造性地思考，充满进取心并活力充沛地执行公司的既定策略与目标。那么管理培训将如何有助于企业的成功呢？
目前来说，企业管理培训的计划手段可谓是五花八门，多种多样，甚至管理培训课程也是花里胡哨，可事实上管理培训计划到底能执行多好，能不能解决企业的实际问题就不得而知了，管理培训计划到底应该如何做？为什么会无效，难道这件事真的是鸡肋吗？企业培训师吉宁博士认为当然不是。举目望去，可以看到，各个企业都在谈管理培训体系建设，大家找工作时也很关注这个企业是否有管理培训。看来，不是管理培训错了，也许是我们的方法错了。
管理培训是为了解决什么问题？当然是解决公司的问题。也就是说，对培训而言，真正的主体是企业。在不清晰公司的目标和不了解公司问题及诉求的前提下，自己制订一套管理培训计划，自然就偏离了培训的真正目标。但在现实工作中，人力资源管理者培训负责人往往更关注部门及员工本身，而忽略了真正的主体。
所以，必须强调的是，我们一切的工作都应以企业战略为出发点。比如，A公司的业务战略是加强内部管控能力，提升客户服务水平，从管理中要效益，而其管理培训却是针对于客户拓展类的培训，这就与企业的战略本身不匹配，此时只能有两种结果：一是管理培训计划发生变化；二是按原计划实施，但效果不好，因为员工从培训中得到的知识和经验无用武之地。
因此培训计划一定要在企业规划形成之后再做，了解企业的发展及问题更关键，这样才能起到短平快的效果，员工管理培训计划是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提升和组织目标的实现。
培训计划执行完毕，要对所有项目做一次全面检视，根据管理培训实施过程各方面的反应和管理培训后的效果，可以判断出哪些项目实施价值不大意义不大，要从管理培训计划出“择”出来进行单独分析，反思为什么在当初立项时这种项目能够“混”进来，从而浪费了管理培训资源，在下一步制定管理培训计划时从哪些环节进行把控。
当然除了对培训计划的检查之外，还要以培训满意度为标准，对已完成项目进行分析，为什么有的满意度低而有些满意度高，满意度高的我们在从策划到组织实施，以及后续跟进考核方面做了哪些工作，哪些可以推广使用，哪些需要摒弃。
一般来说，管理培训基本程序固定，但在具体组织过程中会根据情况做一些灵活改变，对于成功的项目我们可以复制其做法，所以应总结成功项目的做法并加以推广应用。哪些项目满意度低，管理培训效果不好，为什么，哪些环节有漏洞需要改进，如何改进。这些对推动培训制度、培训程序的改进和提升十分有益。
企业员工管理培训计划，作为直接提升经营经理人能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，企业培训师吉宁博士认为这是比物质资本投资更重要的人力资本投资。
