吉宁博士观点
一、信息在企业战略决策中的作用
信息是企业战略决策过程中的原料和灵魂。没有信息，企业战略决策将成为无源之水，获取有效信息是企业战略决策成功的保障。由于信息泛滥与有效信息不足的矛盾日益突出，决策者必须对大量信息进行认真分析，得出有效合理的信息为决策提供重要依据。信息不全面、不真实、不及时以及信息渠道不畅、信息筛选没有遵循一定的原则等，都会造成决策的重大失误。巨人集团的败退主要就因为在企业战略决策时没有对企业内外部信息做充分的分析，没有着眼于企业的长期稳定发展。因此，决策者必须具备信息环境辨识能力、信息领悟力及较强的风险意识。
信息是企业战略决策的基础，是控制企业战略决策实施的依据，又是检验决策正确与否的尺度。虽然不同类型的战略决策所需的决策信息侧重点会有所不同，但有许多信息是决策者都必须共同了解的。通常可以将这些信息分为两大类：企业内部信息和企业外部环境信息。其中企业外部环境信息又可分为宏观环境信息、竞争对手信息、行业特性信息和顾客需求信息。企业战略决策是建立在企业内、外部信息基础之上的。
企业战略决策思路类型典型的有资源导向型和机会导向型。资源导向型决策思路即看企业拥有什么资源，再分析资源可投入行业的机会；机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织资源抓住机会。中小企业由于财力、物力和人力等限制，不可能在多个行业具有竞争优势，因此应更专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，培育企业竞争优势。而大企业有丰厚的内部资源，则应该更多关注外界环境，觉察机会并调整资源利用机会。
二、企业战略决策时企业内部信息
1、人力、物力、财力、技术水平和研发力量等状况。在企业战略决策时要充分考虑这些因素。人力资源决定了这个企业的总体水平。人力资源信息包括组织中不同技能的人员的数目和人员类型。为了使决策目标能实现，必须确保有足够的、符合各类要求的人才。如果企业内部没有足够的人员配备，则必须对外公开招聘专业人才或对内部员工进行培训以获得所需人才。物力包括机器设备、厂房、照明、原材料等物质方面的条件，如果决策目标是扩大生产能力，则必须首先能在这些物质条件上得到支持，否则企业战略决策无法实施。财力信息包括货币的来源和使用。财力是整个企业的命脉，我国大部分大企业都是资本密集型企业，技术密集型企业尚未形成规模，因此资金能力是极其重要的。技术水平决定了企业的现代化程度和生产成本以及竞争力。为了适应企业战略发展需要，必须不断进行技术创新，赢取竞争优势。企业要想在激烈的竞争环境中生存，就必须能迎合人们的需求和引导人们的消费，不断推陈出新。企业的研发力量决定了企业的未来。例如，如今许多年轻人都染发、烫发，美国宝洁集团在中国生产的潘婷洗发、护发产品经常会有新一代产品如染后修复护发素、烫后护发用品等投放市场。
2、企业所处的生命周期。企业生命周期包括发育期、生长期、成熟期和衰退期。企业处在发育期，其战略的核心是强调功能；处在成长期主要强调价格；成熟期重点强调质量和品牌；衰退期则是维持老顾客并发展新顾客。处于成熟期的海尔就非常注重自己的质量和品牌。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首，已跻身世界级品牌行列。
3、企业核心能力。核心能力（corecompetence）理论由美国经济管理学家C.K普拉霍莱德和G.哈米尔首次提出来，是指企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。核心能力能够直接创造当前利润，且难以在短时期被模仿。例如，海尔的核心能力是服务，所以海尔在今后的发展中应使服务体系更加完善，提升核心能力。海尔手机业务亏损就是因为海尔的核心服务能力不能在手机这种更新快且依靠先进的应用和技术带动的行业发挥作用，因此不能盲目多元化，要结合自身的竞争优势。
4、企业文化。根据首都经济贸易大学黄津孚教授对企业文化的定义，企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化具有导向、约束和激励功能，它服务于企业战略。企业文化具有较大的刚性并具有一定的持续性，一个企业的文化一旦形成后要进行变革很难。因此，在做企业战略决策时要考虑企业文化因素，避免冲突。当企业制定的新企业战略决策要求企业文化与之相配合时，企业原有的文化就有可能成为实施新企业战略决策的阻力，此时要处理好企业内部新旧文化的更替和协调。另外，近年兼并和收购浪潮席卷全国，而兼并后最难处理的就是文化整合问题，尤其是跨国兼并。因此在确定收购对象时，应充分考虑对方文化与自身文化能否相容。
三、企业战略决策时企业外部环境信息
企业外部环境信息包括：宏观环境信息（一般环境信息）、竞争对手信息、行业特性信息和顾客需求信息。
1、宏观环境信息。宏观环境包括：政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境和自然环境等。
（1）政治与法律环境。政治与法律环境信息主要包括：外贸政策、企业和政策的稳定性、劳动法、环保法律等。
（2）经济环境。经济环境信息的主要内容包括：商业的周期性、利率、消费市场的可支配收入、能源、劳动力的供给与成本等。由于经济发展和一些工会的存在，能源越来越少，因此价格越来越贵，同时工资水平有所上涨，因此企业应该考虑这些制约因素来做企业战略决策，避开这些威胁。比如开发新能源、引进先进的自动化设备等。
（3）社会与文化环境。社会与文化环境信息的主要内容包括：消费情况、社会风俗和习惯、文化传统、人口规模及人口的地域分布、收入的分布、社会的流动性、生活方式的改变、对工作和休闲的态度、教育程度等。
（4）技术环境。技术环境分析的主要内容包括：企业在科研方面的投入、企业和行业在技术方面的努力程度、新发明或发现的情况、技术转移的速度和技术换代的速度等。
当今处在一个科学技术迅猛发展的时代，在技术爆炸的冲击下，企业战略决策在企业管理中的地位更加突出。由于产品更新换代的频率越来越快，产品的经济寿命越来越短，企业要跟上技术进步的步伐，必须不断地开发新产品、新技术，而这就需要及时、准确地掌握技术经济信息，科学地预测未来发展趋势，及时正确地做出经营企业战略决策，否则就会落伍。
（5）自然环境。自然环境分析的主要内容包括：环境保护、能源、气候、土地、森林、河流、生物、矿产、水源、生态平衡等。
2、竞争对手信息。
（1）首先要确定自己的竞争对手：提供相同产品（服务）或类似产品（服务）的企业。
（2）竞争对手的业绩与资质，近几年的市场分析（营业额、利润、投资规模、市场份额、市场增长率）。
（3）竞争对手的历史和高层管理人员的背景。竞争对手过去在某一项业务有很好的绩效或有过失败的教训，都可能预示对手要采取一些行动。竞争对手在哪一方面表现出众，是不断推出新产品，还是营销手段的创新；高层管理人员的背景包括职能背景，所采取或不曾采取的各类战略，过去工作所在行业的竞争规则和策略方法；对手聘请的管理咨询公司、广告商、投资银行和其他顾问。
（4）了解竞争对手的战略。考察竞争对手的市场战略意图、市场份额目标、基本的竞争策略以及竞争对手最近的行动是防御性的还是进攻性的等等。这些信息可以通过以下途径得到：竞争对手公司的年度报告、公司经理人最近的言论、商业媒体中刊载的文章、公司的新闻信息发布、产品展览会、英特网上的信息搜寻、访问公司的网站以及与竞争对手的客户、供应商及以前的雇员的谈话等。
（5）预测竞争对手将采取的行动。这是竞争对手分析中最重要的部分，也是最难的一部分。研究一家企业的战略意图，确定其改善企业财务业绩所面临的压力，可以得出该企业下一步行动的线索。一个企业，如果当前的业绩表现良好，而且继续实施当前企业战略决策的前景也良好的话，它会继续实施当前的战略，当然可能会做一些小的调整；如果企业屡遭挫败、业绩表现很差，则它很可能会推出新的战略行动；如果是个积极进取、野心勃勃、而且又强大的实力，则很可能会追求新兴的市场机会。
3、行业特性信息。美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Porter）指出，在一个行业中存在着五种基本的竞争力量：潜在的进入者、替代品、购买者、供应商及行业中现有竞争者间的抗衡。
五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。通常情况下，各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或某几个力量处于支配地位，起着决定性作用。例如，一个企业在某行业中处于有利的市场地位时，潜在的进入者便不会对其构成威胁，但如果它遇到高质量、低成本的替代品的竞争时，可能会失去其有利的市场地位，导致低的收益。因此，企业必须审视各种竞争力量，分析每个竞争力量的来源，做出准确、有效的防御；确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本要素；弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本行业中的有利地位。
4、顾客需求信息。企业战略决策过程中最重要的方面之一通常会是如何获得对现有的及潜在的顾客的需求、渴望、希望、忧虑、满意度、忠诚度的深刻了解。目前在我国这点尤为重要，因为大多数的企业对其顾客的了解极为有限。企业可以运用很多市场调研技巧来更好地了解顾客。这些技巧可大致分为两类：一是直接向顾客提问；另一类是观察顾客如何购买和使用产品。公司的经营应该以市场和顾客为中心、充分了解顾客的需求，不断满足他们越来越多的特色化需求并对顾客需求的任何变化迅速做出反应。制定企业战略决策时一定要牢牢把握好这个尺度。例如我国的汽车市场，许多民族汽车制造公司在面临国外品牌的竞争下都销售不畅，但同样是国产品牌，奇瑞却能赢得市场和顾客。在奇瑞，“顾客满意”是公司永恒的宗旨，为顾客提供“零缺陷”的产品和周到服务是公司每位员工始终不渝的奋斗目标。
