吉宁博士观点
企业发展战略内容
企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，没有固定的构成模式。一般而言，企业发展战略应涉及中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。
要很好地谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要发展，定位很重要。市场已发生很大变化，连皇帝的女儿也愁嫁！“大而全”、“小而全”的时期已过，什么都搞，什么也搞不好。也不要象空中的风筝随风飘摆，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。应该运用智慧选好经营目标，持之以恒地集中力量打歼灭战。定位是为了解决核心业务问题。有些企业开展几项业务，但核心业务应该是一项。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位。定位讲究个性，每个企业有每个企业的定位。定位的方法很多，定位无定势。
要很好地谋划企业中长期靠什么，就是要全面发掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业”是企业家的使命。发掘资源是企业发展战略的一翼，没有这一翼，再好的定位也没用。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源，不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。
还要很好地谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中最生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。战略措施也要可操作，但这种可操作是战略上的可操作，与战术的可操作具有很大的不同。
企业发展战略制定
制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过意识、调研、草案、咨询、决策等五个阶段。
企业发展战略始于意识，只有首先感觉或理解到发展战略有必要，才会下功夫研究它。认识到发展战略有必要并不容易，这是因为企业领导人往往想不到企业发展还面临整体性问题、长远性问题和基本性问题，也想不到现有发展思路还不太高明或存在重大毛病。为了拥有好的发展战略，企业领导人必须首先挑战自己的“想不到”。
一旦认识到（哪怕是初步的）企业发展需要战略，就应该进行调查研究。为制定发展战略而调研必须视野开阔、思维灵活。社会的现实需求及潜在需求，竞争的现实对手及潜在对手，可用的现实资源及潜在资源，自身的核心优势及潜在优势，都应该得到周密观察与思考。思考这些问题必须冲破现有观念、应用相关知识、尊重自我发现，否则，只能是一次走过场。
在调研的基础上要形成一个企业发展战略草案。企业发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但需要反应企业发展的主要矛盾，并提出解决这个主要矛盾的核心对策。企业发展战略草案的提出对有关人员是一次重大考验。它要求说者富有责任心和事业感，富有智慧和勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要排新妒异、反驳为快。
为防止发展战略失误、提升发展战略水平，企业在确定发展战略之前，应该就非保密问题征求社会有关方面特别是企业战略专家的意见。鉴于自身能力有限，有些企业采取委外办法研究企业发展战略。即使采取这种办法，在战略咨询服务机构提交发展战略研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
确定企业发展战略对企业而言具有里程碑意义。为了企业的长远利益，战略决策要“公”字当先，不唯书本，不唯经验，不唯上级指示，也不唯职务权力，只唯实际情况。确定企业发展战略要充分发扬民主、依靠集体智慧，最好也事先征求重点员工意见。
