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战略管理培训:企业核心竞争力:无招胜有招

吉宁博士 2015年12月10日 战略管理培训

本文出处:中国管理传播网作者:袁作东

两三年前,“核心技术”一词铺天盖地,风行一时,以至不少从事服务业的人士暗自思忖:我的企业没什么技术含量,是不是不会有太大的发展前途?或者注定要被那些有“核心技术”的企业取代?现如今,“核心竞争力”取得了话语霸权,涵盖面超出了技术的樊篱,论者们又赶场似地摆出各自心仪的核心竞争力所在:人才、管理、企业文化、品牌……等等。

核心竞争力是什么?无非就是前些年常提的比较优势。从字面上讲,核心就是最根本、最重要的意思。既为最根本,就少不了稳定、持久、为我独有的要求。在现代的商业环境下,一个企业能具备这种核心竞争力吗?让我们逐一进行分析。

技术:这些年,对科技的崇拜如日中天。技术力量是企业最显而见的制胜法宝,既是进攻的武器,又是防范的壁垒。但是,只要技术带来超额利润,必然有资本要来分一杯羹。有哪一个企业是靠技术永操胜券的?英特尔吗?与其说它靠的是独占性的技术,不如说是残酷的梯级降价战略和先行优势。国内的海尔呢?正如张瑞敏所说,关键是用户导向。

人才:每一次接受媒体采访,老总们大都会说,它的企业最重要的是人才,是员工。这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。但人才决定论者显然无法回答这些问题:在流动的人才市场中,哪一些人才注定是你的?为什么同样的人在这家公司成绩平平,在另一家却十分出色?看来这只能从公司经济实力、管理、经营决策等方面寻找原因。

企业文化与管理:文化也正成为一个新的企业图腾。文化几乎无所不包,一切都可在文化里找原因。文化、核心价值观、管理制度,由里到外,构成了现代企业越来越倚重的“软”能力。但文化和管理也面临着以下致命弱点:不能像技术一样获得专利保护,学习、模仿是常态;文化更多表现为针对不同类型企业的适应性,只有特性,谈不上多少先进性;再好的文化与管理,也无法弥补战略与决策失误带来的灾难。

品牌与商誉:一般来说,我们认为品牌是一个企业的最主要标志,也是在市场中持久生存的关键所在。你可以剽窃到可口可乐、阿迪达斯这些厂商的配方和管理秘籍(或许本来就没有什么),但你能够剽窃到它的品牌和商誉吗?不过,话说回来,由于消费者独立意识、个性意识的兴起,对品牌的忠诚度正在降低。消费者越来越愿意尝试新的品牌,甚至偏爱那些不太出名的东西。另外,由于资本市场不断促生出有力的竞争者,技术神秘感的丧失,价格因素的强大魅力,品牌的神话正在破裂。

资本金与筹资能力:资本是企业最核心的资源。企业间的竞争,越来越表现为资本的竞争,在其它条件相近的情况下,资本说了算。但商业体系的完善和新的信息传播手段,减少了对大资本的过度依赖;个性化需求,为中小企业在服务业和生活品制造领域提供了无限成长的空间;“巨无霸”企业呈现出来的病症也越来越明显。

经营战略与策略:虽然很少有人把企业战略和核心竞争力扯到一块,但很多企业的迅猛发展,确实是得益于正确的战略规划和策略———对经营领域和项目的准确把握,独辟蹊径的业务流程和赢利模式,前瞻性的产品和市场战略……不过问题在于,没有什么能保证决策者们总是料事如神、英明果断。

销售渠道与营销能力:十几年前我们听说中国香港、美国的销售渠道与网络是如何厉害,市场经济年代又把销售能力提升到至尊的地位,从这些年的实践看,销售只是企业价值链中“附加值”较小的一环,没听说哪个企业是靠营销做大的。茅于轼说得好,没有营销就是最好的营销。

治理结构与董事会:以产权构成为核心的企业治理结构,其重要性正被社会各界充分认识,不但对中国至关重要,对西方成熟的公众公司照样重要———股民们巴望着,有一个优秀的董事会可以让他们“搭便车”赚点安稳钱。一个健康、合理的治理结构,应是企业进入市场的前提,但是如果以此作为核心竞争力,那我们的标准未免太低了。况且,它并不能自动解决更实质性的经营决策和管理问题……。

我们还可以分析企业内部和外部环境中存在的各种因素,如资源垄断、重要客户关系、特许权等等,但对每一种“优势”,现代企业运作的实践都提出了相反的论据。我们不难发现,企业的经营环境正发生着急剧的变化。变化来自这几个方面:由于购买力的增强,个性意识的崛起,消费者兴趣日益多变和随意,越来越“难伺候”;由于自由的统一市场的形成,企业正经受着比以往任何时候都严酷的竞争。在外部环境的压力下,企业内部要素的稳固性也正在瓦解(如人才、技术、销售体系甚至产权构成等)。“没有什么东西永远是你的”,也根本没有注定属于你的“核心竞争力”,梦想靠某一优势条件过几年安稳日子,将越来越困难。

我们认为,对企业经营者、领导者来说,比核心竞争力更重要的,是思维方式与现实环境的同步化。有必要树立起两种观点。

一是应变的观点。在动态中保持清醒的头脑和敏锐的判断力,把握方向,抓住机遇,并适时调整自己,培育、积累企业的竞争能力。想“以不变应万变”,或者害怕变化,对未来的不确定因素充满恐惧,都不可避免地在快速变化的市场风云中遭受挫败。

二是系统的观点。以上核心竞争力的各个方面,不是不重要,而是每个都重要(还要保持协调和优化的联系)。只要哪一个方面存在严重的缺陷,都可以成为对手发起攻击的对象。这种缺陷将在竞争中被不断放大,最终被对手取而代之。“木桶理论”就是企业系统化运作的形象描述,它提醒在竞争环境中生存的企业,不要让自己毁在最短的一块木板的手里,而应该让最长的一块来带动整体的提升。

About 吉宁博士

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。