吉宁博士观点
企业要具有高素质的团队，必须建立健全科学管理团队的机制。企业文化的构成离不开人的因素，企业人力资源管理的前提是薪酬管理。在企业管理制度改革的时候，薪酬可以作为衡量人们贡献的标尺，在一定程度上也是人们价值在企业中得以体现的最好方式。合理的企业薪酬管理机制不仅能调动团队成员的无限热忱和忘我的工作，还能节约成本。科学的、适合企业发展的薪酬管理不仅能提升职工的积极性，发挥职工的最大潜能，更能提升企业的整体竞争力。
企业薪酬管理作为人力资源管理的一项重要内容，是企业发展的关键力量。薪酬是企业付给员工的劳动报酬，它主要以工资（含奖励工资）和福利工资两种形式表现出来，薪酬是员工从事劳动的物质利益的前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性，人是实在的个体，每个人都有着物质和精神的需求，这种需要一旦满足，他们贡献的能量会是爆炸性的，但是如果人们的需求久久不能得到满足，那么小而言之是工作失去动力、工作效率低下，大而言之将是企业走向衰亡的症结所在。因此，企业欲做大做强，职工素质要得到提升，都离不开企业薪酬管理。企业薪酬管理与人们生活密切相关，关系着企业的生存与发展。
随着市场经济的发展，企业正在进行着不同程度的体制改革，但是在许多现代企业中，薪酬管理尚未形成全新的、适应时代的竞争体系，还存在着很多弊端。一些企业，尤其是许多民营企业家因为受到国家扶持，从领导到员工，淡化竞争意识，缺乏创新精神，企业薪酬管理平均主义；一些企业，其薪酬管理要么单以物质报酬为主、对员工的行为考虑甚少，要么只是对人才的培训、不顾及人才的需求；一些企业，上级领导对下级员工的考核，感情重于业绩，使职工的价值尺度失衡；还有一些企业，绩效管理水平有限，不足以让薪酬发挥作用，严重打击了员工工作积极性。因此，为了规避上述弊端，优化现代企业薪酬管理是现代企业改革的首要任务。我们必须优化企业薪酬管理。
另一方面，薪酬作为劳动成本，在企业产品总成本中占有很大比重，它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。所谓企业薪酬管理是指组织经理人对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准等内容进行制定和调整，主要包括薪酬目标设定、薪酬政策选择、薪酬计划制定和薪酬结构调整四个方面。
企业文化的构成离不开高素质的团队。打造优秀的企业，必须具有科学的管理团队的机制，必须树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现企业薪酬管理的现代化。
一、现代企业薪酬管理的现状
（一）现代企业薪酬满意度调查
1、民意调查范围：某企业职工，其中包括工程技术人员20人、中层领导5人、基层职工20人、行政管理人员15人，共计60人。
2、调查结果：51人对现有岗位工资不满，9人对现有工作和薪酬表示认可。其中，不满的人中，12人认为现代企业中工作量远远大于应得的薪酬；21人认为现代企业薪酬没有做到赏罚分明；18人认为薪酬与同行业相比远远滞后。总之，有的人认为自己的薪酬不能满足现实生活需要，有的人认为自己的贡献远远大于薪酬，有的人认为干多干少没区别、干与不干一个样，工资里得不到体现，甚至有人认为多干不多得，酬劳分配不合理。
3、分析：横向比较觉得不公平，纵向比较亦觉得不公平。这正说明现存的企业薪酬管理体制不合理，不能适应企业的发展需求，从而严重地束缚了职工的积极性和创造力，阻碍了企业的发展。如果这种现象得不到解决，员工将无法摆正心态工作，久而久之，造成人才流失，企业将不会有绩效，更无法谈发展。
（二）现代企业薪酬管理的现状
现代企业薪酬管理上还存在问题：
1、薪酬形式单一，平均主义大锅饭
薪酬分配上依然采用以年龄或工龄为基准，没有按贡献分配。没有真正意义上的奖金，奖励档次不明显，没有真正起到激励与惩罚之功效。
2、薪酬计划性弱
薪酬没有合理、有效的计划性，薪金的升降和发放取决于企业的高层领导，领导的一句话就决定了员工的工资等级以及晋升、奖励的幅度等。无疑这种情况掺入的个人的主观因素较多，缺乏科学依据，降低了企业诚信，使员工难以信服。
3、薪酬结构不明
薪酬结构是有各种薪酬单元组成，这些单元一般分为基本工资、绩效工资和福利津贴三部分。企业薪酬结构的失衡主要表现在福利的平均主义，没有人员和发放时间的区别，每年固定的时间发放固定的金额，丝毫没有起到激励作用。由于没有档次划分，企业骨干满意度低，再加上人才市场上的高薪引诱，常造成企业人才流失的关键。
4、薪酬水平相当，且多年不变
许多现代企业，工资结构沿用传统结构，连续几年员工平均工资没有变化。无论企业业绩如何，员工的薪酬水平不变，所谓“什么都在涨，只有工资不涨”。这只会让辛苦工作一年的员工心情低落，不断降低工作效率，严重阻碍企业的发展。
5、薪酬等级和标准不明
没有完善的企业薪酬管理体制，使员工看不到利益所在，不能从长远为企业着想，只顾眼前利益，久而久之，造成员工缺乏团队意识，没有全局观念。
二、现代企业薪酬管理的概述
（一）薪酬管理的含义
薪酬，涵盖直接的经济性报酬（基本工资、绩效工资、加班加点工资、奖金、津贴等）、间接的经济性报酬（福利保险、培训、无息贷款、餐饮、带薪休假、病事假等）、非经济性的报酬（有兴趣的工作、成就感、社会地位、个人成长机会和个人价值实现、工作环境舒适、生活条件便利、友谊及关怀等）。
薪酬管理，即员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和可以包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬管理的作用是：吸引优秀人才，激励并保留员工，对员工的贡献给予相应的回报来促进企业与员工结成利益共同体关系，合理控制人工成本，达到企业提升市场竞争力、加速发展的目的。企业薪酬管理的原则是：对外具有竞争力；对内具有公正性；对员工具有激励性。企业薪酬管理的目的是：实现员工价值、激励员工忠诚、控制人工成本、提升劳动生产率、鼓励员工技能增长和全面发展和保持员工收入增长与企业发展的一致性。
工资，是企业雇佣者向从业人员支付的劳动报酬，存在着个人工作的不等价交换。奖金，即个人工作的近似等价交换。福利即个人工作的相应社会待遇。工资的基本形式分为基本工资、激励工资和成就工资。基本工资，职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。激励工资，工资中随着职工努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。其形式主要有：投入激励工资、产出激励工资和长期激励工资。成就工资，当职工在企业工作卓有成效，为企业做出了突出的贡献后，企业以提升基本工资的形式支付给职工的报酬。奖金，因为没有绝对的公平，只有相对的平等，所以看是公平也是近似，奖金的发放对激励员工起到推动作用，同时奖金的发放也同样会打消员工的积极性。福利，工作者人人有份，只有在不同性质的企业才有大的区别，相当于一种社会待遇。三者与企业和员工都密切相关。欲在此方面取得最佳的效果，必须建立合理的薪酬体制。只有从制度上彻底改变，才能适应时代的需求；只有从根源入手，才是解决问题的良方。
（二）企业薪酬管理的重要性
1、可以激发员工的劳动积极性
薪酬是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关。合理而公平的薪酬水平和薪酬制度，不仅可以满足员工及其家庭的基本生活需求，使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的归宿感，而且还可以满足员工追求承认、成就等更高层次的精神需求，提升员工的劳动积极性。
可以实现人力资源的合理配置
2、薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。
在企业内部，不同部门、不同岗位之间的工作，客观存在着劳动强度、工作条件上的差别。员工都倾向于到劳动强度小、工作条件好的部门和岗位去工作，这样就会出现有些部门或岗位劳动力供不应求，而另一些部门或岗位劳动力则供大于求的现象。为了消除这一现象，组织可以通过调整内部薪酬水平来引导人员流动，实现人力资源的合理配置。
3、直接影响产品的成本
薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重，而企业为了在人力资源市场上占有优势，能吸引和留住人才不得不适当提升本企业薪酬管理水平，这势必会增加产品的成本，直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此，企业薪酬管理不仅是人力资源管理的重要内容，而且还是企业生活经营工作的主要内容，它直接关系到企业经济效益的好坏。
因此，我们必须建立并完善企业薪酬管理制度。
（三）薪酬制度的设计程序：
1、薪酬调查，了解同行业、同地区市场水平及员工薪酬满意度。
进行薪酬调查。通过调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。同时，通过企业内部员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法：了解员工是否认为企业做到了外部公平，即员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平，即员工的薪酬与其工作价值大体相当；个人公平，即员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当。
2、比较分析，掌握市场平均线和企业工资平均线之间的关系。
根据调查结果，进行比较分析。看到本企业的薪酬水平与同行业的市场的平均水平的差距。企业的薪酬水平低于市场中同行业的薪酬水平，将导致企业人才外流。分析方法可以采取列表、图示、对照等方法。
3、增资实力，了解企业高级领导决策层的认可程度和企业的增资额度。
4、薪酬策略，确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成及奖励方针等。
薪酬策略应与企业整体的经营战略紧密相连。如果企业是以投资促发展，则鼓励刺激创业，高薪强调个人贡献。如果企业是保持利润和市场为经营战略，则奖励管理技巧，使个人与集体相融合，协同发挥作用。等等。
5、薪酬结构，确定不同员工的薪酬构成和不同构成所占的比例。
一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。企业可根据自身现状选择适合其发展的薪酬结构。现在新型薪酬结构包括：以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向薪酬结构、以能力为导向薪酬结构和组合薪酬结构等。
（1）确定薪酬的构成，首先制定薪酬计划。可以采用从下而上法和从上而下法。
从下而上法——根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。从上而下法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总体的人工成本。
从上而下法——先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
（2）制定薪酬计划的工作程序：首先，通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；其次，了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平；同时，了解企业人力资源规划；最后画出薪酬计划计算表。
（3）根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较。各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划，上报人力资源管理者部汇总。部门计划与整体计划有出入，需调整。将确定的计划上报企业领导、董事会报批。
6、岗位评价，确定薪酬等级及固定薪酬——岗位或能力工资标准。
岗位评价的，通过岗位分析将岗位排序，根据排序结果对应调整薪酬高低，使员工薪酬水平的提升随着个人岗位级别向上发展而提升；岗位等级高薪酬高，岗位等级低薪酬低。评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修改。岗位评价可以采用岗位排列法、岗位分类法、要素比较法和要素记点法。
企业现状：没有明确的薪酬等级，岗位等级与薪酬等级也不匹配，员工薪酬水平的改变是通过调到高薪岗位来实现。存在弊端：很多员工认为不是自己能力不够，只是没有工作在高薪的部门，致使对自己的岗位充满抱怨，不愿意积极投入工作。
解决办法：通过对岗位进行分析评价，发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。采用上述办法，进行分析评价，建立明确的薪酬等级。
7、绩效考核，确定浮动薪酬——奖金或年终分红。
浮动薪酬，企业采用不同的薪酬等级类型，薪酬浮动幅度不同。薪酬浮动幅度：指在同一革新筹等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之见得薪酬差距；也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次的或最高档次之间的差距。
由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度
员工的浮动薪酬的设计时，不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩；浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性与员工考核结果挂钩的程度。浮动薪酬设计的主要方法：确定浮动薪酬总额和确定个人浮动薪酬份额等。
8、特殊津贴，确定津贴工资——个人津贴。
9、长期激励，确定长期激励方式及激励制度。
事实上，企业经济利益的激励是最有效的调动员工积极性的方式。，现代企业必须打破旧的束缚，从“简单劳动和复杂劳动无差别”中走出来。实行按劳分配，按生产要素分配，按贡献分配，按智能分配等分配方式。激励体制上可以采用贡献工资制，项目薪金制，年薪制等。奖励除现金外，可分红，项目效益，地位和权利的激励等均可以采用。
10、调资政策，确定薪酬制度调整的条件、调整的额度等。
薪酬制度调整应注意内部公平和外部竞争力的平衡性及与员工沟通等事项。薪酬制度调整的类型和方法包括：
（1）工资定级性调整，即对那些原来本没有工资等级的员工进行定级。
（2）物价性调整，物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。
（3）工龄性调整，如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。
（4）奖励性调整，奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的
（5）效益性调整，效益性调整是一种当企业效益提升时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。
（6）考核性调整，考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。
11、评估标准，执行薪酬制度、调整不合理之处。
薪酬问题，一直是企业人力资源管理中值得探讨的问题，一个良好的企业薪酬管理制度的建立无疑是为解决这一问题打开了凯旋之门。因此，我们应该在不断的实践中继续探讨和摸索更优的方案，优化企业薪酬管理制度。
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