吉宁博士观点
企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。发达国家企业集团的发展以美国和日本最为典型，代表了东西方企业集团的演变过程。
大企业集团的人力资源管理现在成为中国很多企业集团型企业头疼的东西，其中管理培训体系的搭建与管理更是其中的难点，结合本人的实际咨询经验，简单谈一点这方面的思路：
很多企业已经认识到，管理培训的针对性特别重要，那么单纯依靠外部工商管理教育式的管理培训已经不能解决实际问题，以前听外部老师讲课，主要增加了一些管理的知识，改善了思维的系统性，但是用在企业实际中，则效果甚微，企业更需要的是学以致用，希望员工在参加完管理培训之后能够迅速融入到工作实践中去发挥作用。因此，企业的管理培训必须结合内部的知识管理一起进行，也就是说，管理培训的内容本身应该是充分的研究了企业内部在经营管理的实践中总结出来的经验，在充分的整理提炼后，由专人在企业集团内部进行分享。也就是说，从管理培训师的队伍结构来看，不能只有外部管理培训师，而且内部管理培训师应该占到大多数。这种内外部结合的管理培训师队伍是效能最高的组合方式，两者都不可或缺，各自发挥作用。
那么，摆在面前的问题就出来了，内部管理培训师的建设是有难度的，在这方面，有些企业已经走在前面，比如华为要求各成员公司的高管每年必须完成一定数量的管理培训课程，至少达到30课时，才算完成了业绩目标。这是一个行之有效的方式。自然，让一个身经百战的实践派去讲课也需要很多时间来培养，不过宝剑锋从磨砺出，足够数量的管理培训课程一定会逐渐锻炼出一批演讲的高手，成为企业集团管理培训的脊梁。这里还要注意的是，这么多高管，他们讲的内容会差别很大，如果不能与企业集团整体的战略一致，很可能使管理培训产生相反的结果，因此，在企业集团整体层面必须由人力资源部牵头，定期对各成员公司高管进行集体管理培训，使大家对企业集团的意图非常清楚和充分认同。
另外就是管理培训的课件，通用性的课件（课程内容）对企业意义不大，必须开发出自己特色的课件，这有两种办法，一种是慢的，就是用积累的方式，足够数量的管理培训次数，逐渐成熟的管理培训师队伍，会自然而然的积累出一些好的课件，企业集团人力资源部负责汇总和分类就好；还有一种相对比较快，就是要成立一个专门的班子，比如挂在企业集团人力资源部下面，专门负责知识的总结与课件的编制，同时他们也应担任管理培训师的角色，在管理培训的实践中，通过与学员的互动不断修正和完善相关的课件与教材。
当然，这些工作不是一蹴而就的，必须通过年复一年的积累和推动，才能逐渐达到完善的程度，企业切不可操之过急。
