吉宁博士观点
竞争力，不再是老板指责员工的借口，也不是战略失败的开脱出口，它应该是企业整体经营活力的内实后的外显。企业竞争力，是高层的行动力，是体系运作效力，是竞争力。企业高层要学共军：兄弟们，跟我冲。战略是给自己做的，不是用于指挥别人、然后兴师问罪的。企业竞争力，也是企业统筹内外资源的运营绩效，是对管理层与员工的整理考核，不能再玩弄目标层层分解、考核逐层加码的数字游戏。高层就是要对最末梢运作效力负责的第一人，从而倒推运营体系的设计、战略构思的指向。
竞争力究竟来自哪里？战略决定竞争力的正与负，正确而合宜的战略为企业竞争力得正分，错误而繁杂的战略则给竞争力带来负分值。其他得分项还包括三个，分别是流程组织与战略的匹配性、企业文化氛围、绩效薪酬管理体系。
企业竞争力1、流程组织与战略的匹配性
在管理咨询工作经历中，客户企业存在战略与运营的两张皮现象。战略是少数人的高瞻远瞩，并没有与管理层形成共鸣，企业讲的是一套，做的又是另一套。结果呢，高层经常发火，动不动要调整，中层只能发毛，会干的不对，可怎么干是对的自己又不清楚，高层也没有明说。根本问题在哪呢？在于战略没有嵌入到流程组织中，简单地说，就是头动了、身子没动。组织流程要随战略而变，思维与行动才能合拍，战略的前瞻性才能变为组织运营的持久力。战略，要成为集体的战略，形成思想到行动的一致性，必须要有流程和组织的支撑才能做到。
企业竞争力2、企业文化氛围
一个外来人走进一家企业，没有任何人陪同，也不刻意打搅，原生态地感受这家企业员工的工作状态和精神面貌。然后，把这种感受再与高层的讲述比对一下就能判定分明：相似度高的企业拥有表里如一的企业文化，而貌合神离的企业拥有的则是唱高调的花架子文化。文化如细雨，润物细无声，滋养着企业竞争力。人人想干事的企业，就不必发愁企业竞争力问题。
企业竞争力3、绩效薪酬管理体系
兑现企业所鼓励的、所倡导的人与事。若拿人体结构比喻企业运营系统，战略是头脑，企业文化是灵魂，流程组织是骨骼和肌肉，绩效薪酬则是血液循环。以战略的高度设计和审视企业的绩效薪酬管理体系，就意味着它不再是人力资源部门的自留地，而应该成为董事会、企业高管的工作重心。员工是要得实惠的，否则再伟大的战略、再精致的流程组织、再温情的企业文化，都是浮云，不能从根本上激活一个员工的工作热情。
特别是对于产业链长、成员关系交织复杂的大型工业品企业而言，企业竞争力的考量就不能仅限于企业之内，哪怕是扩展到直接的上下游关联企业也会好上很多。若是在能够从产业链的角度，从大行业发展的共生关系来考虑企业的企业竞争力，这样的企业运营就是产业进步的，是社会发展的福音。叶敦明认为：企业竞争力，最好还是改为运营力为上，因为执行是动作性的，而运营则是体系性的。
