吉宁博士观点
十年弹指一挥间，曾经一直被成为没有“品牌”概念的中国消费者，和中国市场，不仅在形式上从有形市场走向品牌专卖，一个个落地中国的合资企业，也开始更加着力地在这个大市场内打造具有“中国特色”的品牌营销战略。而做为汽车行业也来说，也跟着大部队的脚步制定具有中国特色的汽车营销策略。
汽车营销策略—产品问题还是市场问题？
被成为共和国长子的一汽集团，其合资子公司一汽-大众于1991年正式建立，德方和中方都对中国市场期望值颇高，因此决定一次性投资、规划、建设了两个工厂，年产能15万辆捷达。
建成之后一年内，捷达在中国形成热销之势，但仅仅一年后却突然陷入销售困境。峰回路转地如此急遽，让人惊讶。
可以理解的原因之一是，当时中国企业对经济进行宏观调控，因此导致消费力下降。但这也不能解释为何在之后数年之内，捷达销量仍然不振。
当时一汽-大众并没有单独的销售公司，而是依靠国家物资部下级的流通企业，比如各省的机电公司、汽贸公司、生产资料公司进行销售，由企业部门调拨。甚至在终端销售中，捷达与解放牌卡车被放在一起销售。
有一汽-大众高层曾言，“前六年我们始终没有解决实际上是市场问题，而非产品问题。”
时任一汽厂长的耿昭杰提议，一汽大众应该成立一个专门负责捷达销售的销售公司。可以效仿的模式有两种，一种上海大众的模式，中德双方合资建厂，但销售归中方所有，销售利润由中方独享；另一种是神龙模式，东风将销售权利给予合资公司，销售利润由合资公司所有。
相比之下，第一种模式造成了生产和销售的分割，不利于企业对市场形成快速反应；第二种模式解决了产销一体化的矛盾，但却会造成中外股东从合资公司角度看待问题，有违当时企业的思路。
因此在一番商议之后，一汽集团和一汽-大众于1998年共同成立合资公司解决销售问题。虽然这种解决方式在今天看来显得不那么合乎趋势，但在当时的环境下，兼之一汽集团还具有共和国长子的身份，这种方式无疑是在两种极端之间采取的一个稳妥方式。
在销售体制确定之后，一汽-大众迅速进入到细节的制定当中。当时，一汽-大众德方代表FredKappler，现任斯柯达公司销售和市场董事，给了一汽-大众销售总经理周勇江一个关键的汽车营销策略建议，那就是为捷达建立独立于商用车的销售网络，以此打造品牌。
此建议迅速被周勇江接受并付诸实施。此外在周勇江领导之下，一汽-大众还按照现代销售模式，在公司内的销售体系做了一系列的调整。而捷达的销售情况也自1998年开始，迅速扭转颓势，并一直旺销到现在。
更重要的是，当时一汽-大众的销售公司也成为了中国车业营销人才的黄埔军校，诞生了诸如于洪江、付强、董海洋、华明耀等等中国汽车业内的第一批汽车营销策略英才。
汽车营销策略—雷克萨斯的中国突围
1989年，丰田针对美国市场成立了高档品牌雷克萨斯，以期用“奔驰的品牌，丰田的价格”在豪华车市场中攻城略地，结果一举获得成功。
此后在上世纪九十年代初期，丰田将雷克萨斯引入香港市场，由香港皇冠汽车公司总代理。当时雷克萨斯在香港是用的英文名字Lexus。皇冠汽车在考虑之后，认为应该给雷克萨斯取一个中文名字，以获得市场认同。
一番考量之后，皇冠汽车将译名定为了“凌志”，取凌云壮志之意。之后，皇冠汽车领导飞赴日本，向丰田总部申请，并获得了首肯。应该说这个汽车营销策略设计的中文名字为雷克萨斯的成功助力颇多，中国人本来就喜好吉祥的寓名，凌志这个名字给予香港消费者的感觉就一辆成功人士开的轿车。
此时也正值中国大陆改革开放黄金年代开端之际，香港的商业模式、思想甚至潮流都通过深圳、广州等大陆南部城市，向内陆传播，并风靡一时。而凌志所代表的成功人士生活，也在许多大陆消费者心中形成了深刻印象。
2003年，丰田决定将雷克萨斯正式引入中国大陆，建立正式的销售渠道。并且在2004年响应丰田对全球品牌商标发音的统一化，将Lexus定名为“雷克萨斯”。
在雷克萨斯正式进入中国两年前，丰田任命曾林堂负责雷克萨斯在中国的运营业务，开始对中国豪华车消费者的喜好进行市场调查。
一番调查之后，曾林堂发现，中国豪华车消费者最关心的问题是，售后服务的完善，他们不愿意在购买了昂贵的豪华轿车之后，却寻找不到维修的地方。他还发现，中国豪华车消费者对于服务的要求，相比欧美消费者而言更高。
因此，丰田雷克萨斯大力建设4S店网络，并对销售服务提出了严格的要求，应该说雷克萨斯试图给予中国顾客予最中国式的尊重，甚至用曾林堂的话说，“还要超过他们的期待”。
良好的服务加上日渐扩大的4S店网络，以及“四年十万公里”这样更长的保修期，曾林堂的尝试都获得成功，使得无论品牌创立还是进入中国市场都较晚的雷克萨斯品牌，迅速在中国获得知名度，销量猛增，成为奥迪、奔驰和宝马这三家德系豪华车的有力对手。
汽车营销策略—大众：以中国化营销巩固优势
1984年在上海大众成立时，销售曾经全归上汽销售总公司负责，大众汽车并不参与。
这与当时的经济体制有关系，上海大众的产品全部由国家调控，统一购买，统一销售。上海大众并没有单独销售的权利。
之后的一汽-大众也是一样，一汽负责销售产品，与大众无关。这样的状况一直到现在都有影响，如果仔细观察会发现，一汽-大众和上海大众的管理层中，往往德方主管财务、生产质量，并不涉及销售。
但随着中国汽车市场的发展，汽车销售的利润越来越丰厚，德方和中方开始了新的协调，成立合资公司，分享利润，营销领域的工作分配也有了新的变化。在这之前，包括市场策略、产品定位、营销手段、销售渠道铺建等销售环节，都由合资公司的中方操作，2000年之后，大众方面开始参与到这个领域。
实事求是地说，中国的汽车营销策略领域发展时间短，相比国外而言并不发达。也因此，在某些合资公司的营销运营中，可以发现外方专权过度的情况，导致包括价格定位、广告投放等关键环节都出现不适合中国市场的情况，产品销量并没有取得和其产品实力一致的成绩。
但大众汽车在具体的操作中避免了这样的情况。大众中国负责产品定位等战略性的营销工作，而合资公司则负责具体执行的战术层面事务。以此可以综合德方的专业素质，以及中方对中国市场的了解和丰富的资源。
一个最明显的汽车营销策略例子就是前不久上市的高尔夫6，其上市前的汽车营销策略就充分体现出了大众这个在中国“资深”合资者的把握能力。
刚开始，德方给予中方高尔夫6在德国的定位策划方案，以杨美虹为首的大众中国团队会合德国总部派来的人员，以及一汽-大众的市场团队，根据中国市场的调研数据，开会讨论高尔夫6在中国的市场定位、公关策略。
三方日夜开会，直到生成了几个方案，再由三方分别打分，最后选出了最佳的方案——“完美城市”。
“其实这不是我最喜欢的方案，但是我喜欢那个方案在中国的落地很困难。因此选择了这个方案。”杨美虹这样向网易汽车介绍到。
在这个定位中，高尔夫6被打造成一个专为时尚城市的年轻人群享受的两厢车，这跟其在欧洲的国民车定位其实相差甚大，而且具体的营销策略也与德国本土的方案相差甚远。
用杨美虹的话来说，“德国基本上家家都有高尔夫，只需要告诉他们新一代有什么提升就行了”，但高尔夫在中国的情况却并非如此简单。
这个最佳方案被送到了大国大众总部，并得到了认同。之后一汽-大众团队就开始负责具体实施，而大众中国团队则抽身而出，开始新的工作。
现在由于供货紧张，高尔夫6的销量情况暂时无法体现，但在业内，高尔夫6的“完美城市”营销方案无论定位，还是具体公关、营销策略，都已经获得了广泛的称赞。
通过以上内容，更加体现了，汽车营销策略的制定要根据汽车的后期的销售环境，否则，如果只是把另一个地区的营销策略完全搬到这个地区的捷径是自取灭亡的道路。
