吉宁博士观点
1、企业经常在出现问题的时候想到企业绩效考核这个工具。
比如企业发现某些员工工作态度不认真，经常完不成任务，比如企业面临奖金分配，不知道如何分才能让大家满意的时候，比如企业出现经营困难，需要裁员的时候。
这样的操作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念，既没有预先设定组织目标，也没有和员工沟通企业绩效考核指标和衡量标准，只是企业单方面的决定，按照企业的逻辑对员工实施考核。因此，这种操作方式不可避免地把员工推向对立面，遭到员工的抵制，最后表现出绝望。
2、企业绩效考核指标的衡量标准既不可过低，也不可过高。
企业绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，这样的考核指标最有效。衡量标准过低，没有挑战性，无法引导员工追求高绩效，会让员工养成懒惰的习性；衡量标准过高，无论员工怎么努力，都无法达到，那么员工也会失去信心，甚至开始抛弃考核指标，他们会想：“反正我无论怎么做也达不到，不如干脆落个轻松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这种指标设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力。如果用一个很高的指标值做企业绩效考核，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是实际上强盗逻辑，表现出了经理的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！
3、企业绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式。
企业的考核导向是什么，员工才会按照什么方向去努力。
如果企业认为企业绩效考核是惩罚员工的工具，那么企业在设置考核指标的时候，就会把关注点放在如何监督员工不犯错误上，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。员工忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；
如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么企业的考核导向就是在组织大目标的基础上进行目标分解和考核指标制定，在这样的导向指引下，员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理成为绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。
什么样的考核导向决定了员工会采取什么样的行为，把员工和组织绩效关联的考核导向，一定会让员工想办法努力达成目标，在组织大目标的引导下，不断提升自我，保持和组织发展同步。
