吉宁博士观点
本文出处：商务周刊作者：曾娜
联想也意识到危机的来临。为克服传统分销模式的缺陷，联想进行了多层次的渠道改革。2004年初，联想宣布调整组织架构和渠道策略，将原来7个大区合并为4个区域总部，并下设18个分区，108个网格。每个小战区通过“模拟利润”的形式单独考核，每个分区的总经理拥有更多的资源和决策自主权。这样，联想的触角向最终客户又靠近了一步，渠道“一体化”的力度得到加大。在发挥既有的开发客户能力的基础上，提升渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力。
而且，这时联想已经开始把Dell当作最具威胁的竞争对手，渠道改进措施不仅仅决定于市场的进化，也具有很大的针对性。因此在优化渠道的同时，联想开始尝试在商用PC和大客户领域加大直销力度，使直销和分销互补，逐步走向分销加直销“混合营销”战略。
“对于市场而言，是直销还是渠道销售并不重要，最重要的是客户喜欢用什么样的方式获得产品。”杜建君说，“好的方式就是根据市场和客户的选择，来决定用怎样的供货方式满足其需求。”
在这场PC市场与渠道的博弈中，出现了一个有趣的结局，直销的Dell默许了部分分销，而分销的联想却在试图加大直销的力度。
令联想感到极大鼓舞的是，调整后的几个月来，大客户部经营业绩提升显著。蓝烨告诉《商务周刊》，“2004年底，联想在大客户市场的占有率已由年初的17%升至22%，与Dell24%的市场份额相差无几。”他预测，2005年，大客户部将完成公司总体销售目标的1/3。
从另一个角度看，在追求效率和渠道模式创新之间，联想平衡利益的技巧尚有待市场长期来检验。赛迪顾问公司计算机与软件咨询总监杨华男向《商务周刊》指出，虽然目前看来渠道对于联想的新政策没有太多反弹，但大客户销售今年的任务量压力很大，可能导致短期行为。他分析说：由于目前大客户部并不是单纯直销，90%的订单来自于单层代理商，“在销售业绩的压力之下，大客户部一定会努力争取代理商支持，而这将会导致两个销售渠道的竞争”。
但联想没有退路，目前的渠道改革对于收购IBMPC业务后的联想极为重要。“联想中国在整个新的联想中是个试验田及大本营。我们希望可以在内部尝试能否依靠两条价值链跟对手竞争。”蓝烨指出，如果这个模式很成功，占有率进一步上升，也可对新联想的全球业务提供借鉴。
“这一模式的最大挑战在于内部流程的重新设定和协调。”蓝烨承认，在人员管理、财务制度、操作流程等方面，“产品模式”和“客户模式”均有较大区别，两类模式混在一个企业，内部的协调平衡，要保证两类模式相互不干扰、协同发展，设计的难度很大，而且也存在资源的冲突和匹配。
对于联想来说，如果这一次“鱼与熊掌兼得”的改革成功，那将是一个直销、分销和平共处，供应链高度集成的合作伙伴模式，的确比任何一种单一模式都更为先进。
对于供应链管理来说，产品供应商和上游零配件供应商、OEM制造商的无缝衔接早已不新鲜，而与下游分销渠道的无缝衔接则是一个世界级的难题。目前看来，全球尚没有一个能够把产品研发、销售、供应、服务等各个环节全部打通来为客户服务的PC企业，从规模上已经是世界前三甲的联想能做到吗？
