吉宁博士观点
本文出处：中国经营报作者：赵正
在“言必称希腊”的年代，人们关注洋快餐是不能绕过麦当劳和肯德基的，当然谈到西餐更少不了必胜客。毫无疑问，麦当劳、肯德基、必胜客在中国是成功的，他们的成功在某种意义上是必然的，因为这些国际餐饮品牌之所以能够将自己的连锁店不断的复制到全球，其背后成熟的特许系统和严密的管理是支撑这种复制能够获得多数成功的核心。但是，在中国市场上，还有很多餐饮品牌，他们并没有完全照搬麦、肯们的“圣经”，而是按照自己的经营战略拓展市场，但他们同样取得了成功，而且发展速度并不比麦、肯们慢。
德克士，当年曾经和麦当劳、肯德基公开叫板的快餐品牌，如今已经淡出北京、上海，然而，在广大的二线城市，德克士的连锁店却如星火燎原般的“蔓延”，发展势头强劲；好伦哥，一个低调的餐饮品牌，在短短７年时间里，在中国比萨市场上一举超过必胜客，其独特的经营方式更是受到大众消费者的青睐。本案例将关注德克士、好伦哥的发展经营之道。
德克士做透二线市场
２００５年５月，德克士位于亚运村的最后一家北京门店生意冷清，关张的厄运时刻笼罩着这里，店员们多少有些无精打采，他们内心盘算着自己未来的出路。
同一时间，在东南一隅的福州，德克士在这座城市的第３３家连锁店正在举行开业庆典，消费者热情高涨。
这意味着德克士将在进入中国１０年后全面退出大城市市场，而选择在广大的二线、三线城市甚至中小城镇遍地开花。现在，在这些地区德克士的连锁餐厅已经达到４５０家，餐厅数量仅次于肯德基和麦当劳。
特许开路专攻二三线城市
德克士是一个美国的快餐品牌，１９９４年在成都开了国内第一家餐厅。１９９６年被台湾顶新集团收购，从而走上快速扩张的道路。在短短几年中，德克士先后在北京、上海等１３个城市建立了５４家直营店。但很不幸，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店的经营日渐惨淡。于是灵活的台湾人迅速做了一个决定：退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基暂时覆盖不到的中小城市。
谈到当初德克士遭遇的失败，德克士食品开发有限公司副总经理邓仁荣表示，当时（１９９６年），市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于１００家店的规模。顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但那时开店的租金很高，德克士又普遍都是面积在５００～１０００平方米的大店，装修甚至比麦当劳的餐厅还要豪华，这导致整体投入过高。
另外，在快速发展门店的过程中，德克士又面临人才吃紧的问题。作为一个后发品牌，先天存在这些方面的问题，在发展上就显得很吃力。最终，德克士不得不退出部分城市市场。
随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过５年多的特许经营，德克士４５０家连锁店中，特许加盟店达到了３８０家。可以说，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。
竞争之道低成本经营
二三线城市的投资者、消费者与大城市有很大不同，投资者希望用较小的投资获得不俗的利润，消费者的品牌忠诚度低，看起来差不多的产品他们更愿意接受价格便宜的。
德克士强调的是较低的门槛，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低成本，提升投资回报率。在邓仁荣看来，肯德基、麦当劳的加盟程序并不适合东方人，“脱产学习１２个月对于国内的很多投资人而言并不现实。”
对于德克士承诺的在１～２年就可以收回投资的说法，邓仁荣认为主要是较低的加盟门槛和低成本经营的结果。德克士的一个特许加盟店的投资额相当于肯德基直营店的１／２，相当于麦当劳直营店的１/４。
另外，德克士的店面普遍规模不是很大，这样对于设备的产能要求就低一些，再加上部分设备本土化，设备上的投入就少了很多；德克士选择的加盟商往往在当地具有一定的人脉关系，可以获得较低的店面租金。更为重要的是，相对于肯德基８００万元的加盟费，德克士的加盟费低很多。
此外，在经营过程中，德克士也是尽量做到降低成本，在供应商原料供应成本、税收、人员成本方面更具有成本优势，尤其是原料供应，德克士供应给店方的原料加价非常低；德克士收取的权利金和广告基金的比例都比较低，分别只有３％～５％和３％，比竞争对手６％和５％的比例低很多。由于在开店前期和经营过程中降低了成本，在二三线城市德克士始终具有一定的价格优势，这让德克士赢得了一批消费者。
营销策略贴近本地化
德克士来到福州时，麦当劳和肯德基已经各开了７家店，消费者已经相当认知这两个品牌。作为后发品牌，德克士并没有避开它们，而是挨着它们又开了四家店。为了把营业额做上去，他们采用频繁的促销活动和发优惠券的方式。这种看似简单的营销手段却很奏效，短短几个月德克士的销售收入已经与竞争对手不相上下。
德克士进入二三线城市后发现，当地的消费者对促销活动非常青睐，而广告对他们的影响相对有限，于是德克士就加大了促销活动的力度，将节省下来的广告费用转作各种促销、优惠活动。
在邓仁荣看来，洋快餐的价格相对于当地的消费水平还是偏高，而采用优惠券的方法对于刺激消费非常有用。在促销体系上，德克士显示出了更为灵活的策略，与麦当劳自上而下的全国或区域性的促销体系不同，德克士的每个加盟店在上报总部后，都可以根据自己的实际情况开展促销。正是这种灵活而快捷的促销体系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回头客。
在很多城市随着商业格局的变化，传统的商业圈逐渐没落，而社区商业却开始崛起。德克士看到这种趋势，于是加大在重点城市的学校、社区的布点。例如在福州，德克士的很多门店都是开在小区附近，规模相对比较小，但对于居民而言非常方便，而且投资成本低廉，可以形成对竞争对手的合围态势。
战线越长越需要全方位支持
在快速的发展过程中，德克士开始考虑平衡问题：如何不断开店又不断让这个体系正常运转？
在福州已经开了５家德克士的王洪并不像其他老板那样忙碌，现在他每周只需到店里转转，平时他只需要在家里打开电脑就可以通过与每个店每台ＰＯＳ机的连线，了解每天的销售和原料损耗情况。德克士推行的店长负责制和总部管理巡回督导制的实施使得加盟者得以从繁琐的经营细节中脱离出来，站在更高的层次来对自己的下一步投资进行决策。
另外，对于德克士比较分散的门店来说，配送和管理也是一个难题。据邓仁荣介绍，德克士目前已经形成覆盖全国的严密的分支机构。总公司在天津，在全国设立了１０个分公司和２９个运营中心、办事处。仅总部就有七八百人，这样在组织上可以贴近所有的门店，给予门店更为贴近的服务和支持。德克士还在全国市场上平均每５个分店配置一个区督导，协助辅导加盟店的经营管理。
好伦哥定位比占位更重要
１９９８年，好伦哥在北京魏公村开了第一家店，直到２００１年好伦哥的第二家店才正式开业。２００２年，这家一贯比较低调的餐饮企业突然提速，连锁门店的数量呈现几何级数的增长，短短的三年中开了５０多家连锁店，其中北京的连锁门店达到２５家，超过必胜客的２４家。
