吉宁博士观点
都说企业的CIO容易顶着天花板，因为一旦到了这个职位以后，再也难以有所突破了，因为直线向上就是CEO了，CEO能够上位更多的是从运营、销售或是财务，从IT出身干CEO的还真的不多见；剩下的途径就是横向发展了，但横向发展又能够怎么走呢？企业信息管理是CIO纵横的天地，从IBM新锐洞察高峰论坛上，我们可以看出CIO横向发展的一点苗头。
其实在看CIO的顶着天花板的同时，发现CIO在对企业信息管理的许多贡献度也慢慢下降了，因为该建的系统已经建了，该买的设备也买了，该有的机制也齐了，剩下的就是一些运维的荼了，的确没太多有新意的事情可以干。真的是这样的吗？不，其实CIO还可以做的更深入一些，在机房里存储着大量的业务数据，这就像是一座座未发掘的“金矿”，如果能够把这些数据有效挖掘并呈现的话，那么CIO将在这个领域永远止境地探索下去，从数据中提炼的信息也将对企业的运营提供最直接的决策支持，从而实现更大的职位价值。
4月15日，在上海由IBM举行了“新锐洞察高峰论坛”，在这个论坛中就讨论了业务分析领域的发展趋势，社会与企业的发展决定了这一趋势正不可避免地到来了。例如在会议上举的例子：电子医疗档案、水资源管理、铁路系统和智能电网等都涉及到业务分析与预测，这些分析与预测直接影响了企业运营的决策，也直接决定了企业的效益。CIO是时候需要让自己所处的企业具备“新锐洞察”能力了，只有具备了这样的能力，才能够对自己的企业运营健康状况进行巡检，才能够对大量信息进行分析得到启示，才能构建基于企业信息管理的敏锐观察与高效决策能力。
在这里说一个我比较熟悉的领域吧，我对鞋服企业的运营比较熟悉，一直也在关注着品牌型服装、鞋业企业的运营，如自己之前所在的某国内知名鞋业品牌企业，就是典型的集团、品牌公司、区域分公司、代理商、终端门店的五级运营体系，这个运营体系从企业信息管理的角度而言，其企业信息管理的纵深是非常宽的，一共有6个品牌在运营，超过60家分公司，超过6000家终端门店。不同品牌，不同分公司，不同的终端门店，不同的采购中心，不同的供应商，每天之间会有大量的业务交互，产生了大量的关于商品流、资金流、工作流的数据，积淀在公司各个不同的系统中。
因为这一个现实情况，导致老板想看一个关于品牌计划、采购、物流、存货、分销、零售的报表的时候，这些数据的汇总与分析需要至少10天才能出的来，每个月公司的运营会议，各地分公司的经理最忙的事情不是对业务进行巡察，以便在运营会议上提出意见或建议，反而最忙的事情是在催促各业务单元准备报表与数据，然后一级级地进行数据汇总，从而制作出一份精美的报表进行呈现。而在会议现场往往会出现“打架”的情况，那就是财务和采购的数据不一致，物流与分销部门的数据不一致，也不知道以谁的统计口径为准，自然大家在做业务分析的时候也就很难达成共识了，运营会议成了扯皮会，真正的问题没有得到解决，把大量的英才都做成了“表哥”—只做表格的哥们。
而订货会目前企业往往想要开好，就需要企业要有敏锐的“洞察力”，对企业的家底要盘清楚：
1、原始销售数据的统计及分析：订货的目的是为了销售，也就是说，订货应该围绕着销售来进行的。所以，在参加订货会之前，我们必须统计出去年本季的销售数据，以这个销售数据作为依据进行订货。
2、销售总量分析：去年本季的销售总数量决定本季订货的总数量。但并不是说上一季销售多少这一季就订多少。因为当你订1000件货的时候你的销售一定是达不到1000件的，而会产生一定的库存。我们要统计出去年本季销售中，有多少缺货现象、有多少货品是因为为了减少最终的实际库存而打折销售的，这样我们就可以分析出去年本季销售的数据是本身还有潜力上升的还是实际上超出了店铺的销售能力的。
3、各类别销售量及占比：比如去年本季衬衫销售多少、裤子销售多少等等，在裤子当中牛仔多少、西裤多少，长裤多少、七分裤多少……都要进行统计与分析。另外一方面，要看哪些类别销售有困难、哪些类别销售还有潜力，这样在所统计出的数据后面做适当的调整。
对上述的业务进行敏锐的分析之后，才能够知道企业的真实情况，最终才能决定企业的商品策略是如何的，而如果企业能够在BI系统的支撑下，设定好业务分析模型，还能够根据历史数据、预测模型、测算依据等做出预估与判断，这样就能够达到“智慧企业”的级别了，根据这个预估与判断再进行数据的验证与修证，或者这样的企业信息管理上会“睿智”起来。
从这个角度而言，IBM的“新锐洞察高峰论坛”的价值在于：让企业认识到，企业信息管理不再只只是数据的流转与统计了，更需要关注企业的数据金矿挖掘，从而培养企业的“新锐洞察能力”，实现“智慧企业”的目的。
