吉宁博士观点
企业信用风险管理是指在以信用关系为纽带的交易过程中，交易一方不能履行给付承诺而给另一方造成损失的可能性，其最主要的表现是企业的客户到期不付货款或者到期没有能力付款。“企业最大的、最长远的财富是客户，然而企业最大的风险也来自客户”。很多公司由于应收帐款回收不力，轻则造成企业的流动资金紧张，重则造成公司大笔坏帐损失，甚至经营困难。
在大多数行业，以赊账形式销售产品已经成为企业保持市场竞争力和增加销售额的重要条件。赊销必然带来信用风险，轻则影响企业的资金周转，重则产生坏账。为了避免或减少赊销带来的风险，企业内部建立行之有效的信用风险管理体系至关重要。
一、传统应收账款信用风险管理误区
（一）由销售部门承担收账责任
一些企业为了改变应收账款风险无人负责的局面，将应收账款的收账责任划定在销售部门，这种做法在企业实行销售承包制或者销售买断制的情况下尤为普遍。由于没有科学合理的薪酬考核机制，一旦销售部门增加销售带来了业绩激励超过应收账款时，销售部门就会“逆向选择”，不再主动催要账款，给企业带来更大的风险。况且从信用风险管理职能角度来看，销售部门是以销售业绩为导向，其主要职责是开拓市场。从信用风险管理的专业化角度来看，应收账款的信用风险管理具有很强的专业性，销售部门无法出色完成收账责任。
（二）应收账款管理“滞后”
应收账款管理的“滞后”，表现在企业在销售时对应收账款的风险性认识不足，没有设置专门的信用管理部门，而业务部门只着眼于扩大销售，提升销售业绩，造成应收账款管理责任的真空，导致应收账款居高不下，“三角债”现象突出。
（三）由财务部门负责应收账款管理
有些企业将应收账款管理的责任划归到企业财务部门，这更是一种管理上权责不分的表现。财务部门的责任是进行财务管理，其活动内容主要是对企业融资、投资和分配活动的统筹规划和安排。由企业财务部门来管理应收账款，一方面势必会导致销售部门置风险于不顾，片面扩大销售，而财务部门为了防范信用风险而一味阻止赊销，从而激化销售部门和财务部门的矛盾；另一方面，由于财务部门不掌握交易客户的信用资料，无法对每一笔应收账款的风险状况做出准确的评价和判断，更没有时间和精力去催要应收账款。
针对上述传统应收账款管理的误区，笔者认为：现代企业应建立相对独立的信用管理部门，专门负责对应收账款从客户信用评价到账款收回的全过程进行管理。信用管理部门经理应与销售经理同等权利。信用管理部门经理不能对销售经理负责，而应向总会计师或财务总监负责，最好直接对总经理负责。
二、企业信用风险管理的重要性
金融危机时，企业加强信用风险管理尤为重要。联想集团全球信用管理中心亚太区信用高级经理刘涛谈到，金融危机对联想也产生了影响，需求下降，特别是来自商业用户和高端需求；销售增长将主要来源于和竞争对手抢市场，而不是随产业增长。资金成本更高，而固定成本很难下降，在销售减少的情况下带来了更大的利润压力。开源与节流成为大的应对原则。“现实的情况令人担心”，新华信副董事长、信用解决方案资深专家陈殿左不无忧虑地指出，“我们发现很多国内企业领导人的信用风险意识弱，缺乏职责明确的信用管理组织保证，更不要说严谨的信用风险管理工作流程、技术手段和客户档案了。这些企业与一些信用管理的领先者具有很大的差距”。
重视信用风险管理的公司在当前的宏观经济背景下迅速采取了应对措施。比如，联想的信用支持态度由“积极”变为“中性”，对于高风险国家，联想的态度由“中性”进一步提升到“谨慎”，对于长账龄的客户需要特别紧密地观察和采取特殊的措施。
对于“入门级”企业，需要专业的服务机构帮助他们建立起适合企业发展需要的信用风险管理体系。新华信副董事长陈殿左指出，我们的信用风险管理咨询就可以帮助企业建立一套可运行的系统，包括：信用风险诊断、信用管理组织构建、信用管理流程设计、信用评价模型开发，以及信用政策制定。建立了信用管理体系，还要为企业提供科学、高效的信用评估、风险防范工具。新华信指出：“风险指数报告就是这样的产品，它在运用全球领先评分技术的基础上，通过企业规模、盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力指数的综合评估，能够更加准确地评估目标企业的破产风险。信用监测是另一个得力工具，企业可以获得包括目标公司不良新闻报道、诉讼记录、企业变更信息等，帮助企业全面了解该公司的经营与信誉状况。”
三、跨部门协作信用风险管理
降低信用风险不单单是信用风险管理部门的职责，也不全是业务人员的任务，必须是内外人员互相配合，有企业相关部门的支援，才有办法做好信用风险管理。例如，业务人员应该提供市场上的资料及客户的运营状况；财务及会计部门亦需在客户往来的记录上，回馈有关资料，给信用风险管理部门参考并更新。跨部门协作是关系到信用管理控制体系能否成功的关键。
（一）信用风险管理部门与财务部门的冲突及对策
从企业整体的经营角度看，信用管理部门与财务部门的目标是基本一致的，财务部门比较乐意采用信用控制管理方式，并与其他相关部门配合、协作。但是当信用管理部门独立于财务部门之外时，两者之间即会产生冲突：首先，信用管理部门会考虑企业现金流量情况，特别是在注销顽固性应收账款时，信用风险管理部门主张将诊断为不可收回或收款成本过大的逾期应收账款注销，但财务部门可能会因为报表资产被注销造成企业账面上资不抵债或者引起税务检查方面的麻烦，而反对注销；其次，信用风险管理部门人员需要经常查阅财务部门的账表信息，财务部门可能会因为过于繁琐而拒绝或者怠于合作。
基于上述原因，解决冲突的建议如下：
1.企业需要建立专门的应收账款管理制度，明确坏账的界定和管理办法，明确财务部门和信用管理部门对应收账款管理的共同责任和目标，从而加强两个部门的协作。
2.建立财务部门和信用管理部门部分数据信息共享制度，尤其是关于应收和应付账款数据、客户交易记录等，一方面可以减少财务部门的工作量；另一方面可以实现信用风险管理部门动态掌握相关信息。
（二）信用风险管理部门与销售部门的冲突及对策
销售部门与信用风险管理部门的冲突主要来自于工作目标的不一致。销售部门的主要目标是销售额的增长，而信用管理部门的主要目标是控制企业面临的总体信用风险，包括控制应收占款的总体规模、降低平均回款时间、控制总体坏账水平等。信用管理部门要达到他们的目标就必须对客户的资信状况进行分析，剔除风险较大的客户，控制风险较大的客户的赊销额等。信用风险管理部门的这些行为会给销售部门带来负面影响，反过来，销售部门为了扩大销售额，不顾风险，盲目赊销，会给信用管理部门的工作带来消极影响。
基于上述原因，笔者提出解决冲突的建议：
1.企业在作计划时，要明确设计出销售部门和信用部门的目标；要注意考核指标的双重性，将信用管理的目标同时揉进两个部门的考核指标中。
2.信用管理部门应该明确自己的角色定位：帮助销售实现。信用风险管理的目的并非是要企业为避免风险而丢掉生意和机会，而是给企业确定一个承担商业风险的范围，从而增加有效和有利可图的销售。只有信用管理人员本着促进销售的目的，才能与销售部门保持良好的协作关系，让销售部门接收信用管理的目标。
3.让销售人员了解信用工作。信用风险管理部门应该经常向销售人员宣传相关知识，让销售人员了解资产管理知识，认识资金的时间价值的重要性，了解信用政策和信用工作程序，从而获得销售部门的理解和支持。
完善的信用管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业实现经营目标的重要因素。设置独立的信用风险管理部门是管理应收账款的有效方法。信用风险管理的成功实施离不开公司各个环节的配合，离不开企业各级管理人员对其重要性的认识，更离不开企业最高管理层的支持。
在当今买方市场的氛围下，市场竞争日益白热化，企业始终面临着这样的两难困境，即：一方面，必须不断扩张信用以扩大市场份额，但另一方面，又必须最大程度地减少坏账以减小成本，提升盈利。解决这个难题的关键是借鉴国内外成熟经验，在企业中建立起有效的信用风险管理系统，解决好客户选择、授信政策和授信额度以及应收账款管理等各方面问题，从而实现扩大销售和降低成本的预期目标。
