吉宁博士观点
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效考核指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提升公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
一、建立绩效管理体系时应处理的关系
竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多经理人的关注。在我们与企业的交流中，建立有效的绩效管理体系总是最能打动企业家的一个方面。在帮助客户建立绩效管理体系的实践当中，我们感觉到，企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。
绩效管理体系—绩效管理与人力资源管理
在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的经理人将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提升运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的经理人。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
绩效管理体系—绩效管理的考核办法
绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提升绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效管理体系的考核办法的设计，应根据企业的文化、经理人的素质等因素慎重考虑。我们的建议是考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提升工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
绩效管理体系—绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提升绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，经理人必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
绩效管理体系—制度化与经理人的责任
经理人往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。经理人应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
绩效管理体系—绩效管理与管理信息系统
绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效考核指标及时地反映企业的经营状况，提升经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。
二、绩效管理体系的设计
目前一般性的规划程序是这样设计的：
1先进行相关文献的阅读，当然这个步骤必须一直持续下去，包括最初的平衡计分卡的阅读、绩效评估方法的阅读，到后来构面确定之后，各构面内部衡量的关键绩效指针的找寻，都需要不断地阅读文献。
2绘制出企业的事业模式或营运模式也是找出企业的产业价值链的意思，上下游是谁，原物料的提供者、中间的协作厂、销售的经销商和零售商、最终顾客等，都要画清楚，这样才知道要问哪些人问题。
3对事业模式里的利害关系人发出问卷，使用“关键事件技术”法(CIT)进行问卷，了解事业上的策略伙伴对于公司的看法，请教他们对于“什么是我们公司组织绩效理最重要的因素”以及理由，这样就可以得到相关的意见。
4这时候有量化和质化两种作法。在量化的方面，把所有的答案全部陈列，按照量化方法(例如因素分析或集群分析等)，利用统计软件(SPSS或SAS)找出适当的构面。质化的方法就是将收集到的问题答案，依照三角测定的方式进行归纳整理，相同意义的答案放在一起，然后找出他们意见中相同的看法，并且记录下来有哪些共同的、再也无法归类的答案，这些就是绩效评估系统的构面。当然，文献中找到的构面也很重要，也可以补强问卷的不足。
5组织能力、时间、资源有限，我不同意全部的构面都一样重要，必须赋予不同的权重，权重赋予的方法，也有质化和量化的方法。在质化方法上，可以采用德尔菲法(Delphitechnique)，请专家给予分数，然后算出平均数，再将平均数按照高低分数排列，假如有五个构面，最重要的给予五分，次重要的四分，直到最不重要的一分。在量化的方法上，可以采用层级分析法(AHP)，进行两两比较，找出相对重要性，并且利用统计软件排列下来，然后加权平均。
6针对各个构面的内容，一方面继续阅读文献，从中找到这些构面里必须注意的项目，另一方面还是可以集合各部门，让大家对于这些构面需要评估什么内容，然后加以记录汇整，这样便可以找到各构面的关键绩效指针。
7关键绩效指针也要赋予重要性的意义，因为每个关键绩效指针都不是同样重要，必须发展问卷测量大家对于每个指针的分数。
8关键绩效指针还要定义，甚至发展衡量公式，接着设计行动方案，找出如何解决绩效不佳或达成绩效的方法。
从上述内容可以发现，设计这样的系统其实蕴含着组织学习的方式，大家不仅要大量阅读，还需要不断讨论与分享，然后才能找出一致的答案。
总之，绩效管理是经理人与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
