吉宁博士观点
国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况，以供项目建设者及承包商进行决策时参考。
一、DBB项目管理模式
设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一种传统的项目管理模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种项目管理模式。这种项目管理模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种方法时，业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同，建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件.在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且/或最具资质的投标人(总承包商)来完成.在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁(图1). 《FIDIC土木工程施工合同条件》代表的是工程项目建设的传统项目管理模式，同传统项目管理模式一样采用单纯的施工发包，在施工合同管理方面，业主与承包商为合同双方，工程师处于特殊的合同地位，对工程项目的实施进行监督管理。
DBB项目管理模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。因而，这种项目管理模式可以使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。由于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构，这样具有一定势力的设计咨询公司应运而生。由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。DBB项目管理模式的缺点是：这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师/工程师与承包商之间协调比较困难。由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端，使业主利益受损。另外，项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
二、DB项目管理模式
设计-建造（Design-Build，DB）项目管理模式是近年来在国际工程中常用的现代项目管理模式，它又被称为设计和施工(Design-Construction)，交钥匙工程(Turnkey)，或者是一揽子工程(Package Deal)。通常的做法是，在项目的初始阶段，业主邀请一位或者几位有资格的承包商(或具备资格的管理咨询公司)，根据业主的要求或者是设计大纲，由承包商或会同自己委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。根据不同类型的工程项目，业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招标文件，中标的承包商将负责该项目的设计和施工。DB项目管理模式式是一种项目组织方式，业主和DB承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买，项目融资和设备采购安装。DB项目管理模式的管理方式在国际工程中越来越受到欢迎，其涉及范围不仅包括了私人投资的项目，而且也广泛运用于企业投资的基础设施项目。
FIDIC《设计—建造与交钥匙工程合同条件》中规定，承包商应按照雇主的要求，负责工程的设计与实施，包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程.这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备，承包商(工程项目管理公司)应向雇主提供一套配备完整的设施，且在转动“钥匙”时即可投入运行.这种方式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同责任，不涉及监理，大部分实际施工工作要以竞争性招标方式分包出去(图2).
DB项目管理模式的主要特点是业主和一实体采用单一合同(Single Point Contract)的管理方法，由该实体负责实施项目的设计和施工。一般来说，该实体可以是大型承包商，具备项目管理能力的设计咨询公司，或者是专门从事项目管理的公司。
这种模式主要有两个特点：
(1)具有高效率性。
一旦合约签订以后，承包商就据此进行施工图的设计，如果承包商本身拥有设计能力，就促使承包商积极地提升设计质量，通过合理和精心的设计创造经济效益，往往达到事半功倍的效果。如果承包商本身不具备设计能力和资质的，就需要委托一家或几家专业的咨询公司来做设计和咨询，承包商作为甲方的身份进行设计管理和协调，使得设计既符合业主的意图，又有利于施工和节约成本，使得设计更加合理和实用，避免了两者之间的矛盾。
(2)责任的单一性。
从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合约规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所要的产品。承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任，这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不断提升自己的管理水平，通过科学的管理创造效益。相对于传统的管理方式来说，承包商拥有了更大的权利，它不仅可以选择分包商和材料供应商，而且还有权选择设计咨询公司，但最后需要得到业主的认可。这种模式解决了机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的现象。
国际工程投资项目中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险(亦称为“特殊风险”)，有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。一般来说，在传统模式下，业主的风险大致包括：政治风险(如战争、军事政变等)、社会风险(如罢工，内乱等)、经济风险(如物价上涨，汇率波动等)、法律风险(如立法的变更)、外界(包括自然)风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EFC项目管理模式下，上述传统模式中的外界(包括自然)风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商，因此，一般来说，承包商在EFC模式下的报价要比在传统模式下的报价高，甚至高得很多。对业主来说，只要承包商的报价在其投资预算的范围内，他就可能接受，因为基本上固定不变的合同价使得业主要投资可行性和收益得到保证，但有时也可能会出现承包商报价太高，导致整个项目不可行的情况。
EFC的利弊主要取决于项目的性质，实际上涉及到各方利益和关系的平衡，尽管EFC 给承包商提供了相当大的弹性空间，但同时也给承包商带来了一定的风险。从“利”的角度看，业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提升了工作效率，减少了协调工作量。由于总价固定，基本上不用再支付索赔及追加项目费用（当然也是利弊参半，业主转嫁了风险，同时增加了造价）。从“弊”的角度看，尽管理论上所有工程的缺陷都是承包商的责任，但实际上质量的保障全靠承包商的自觉性，他可以通过调整设计方案包括工艺等来降低成本（另一方面会影响到长远意义上的质量），我们不能回避这个客观现实。因此，业主对承包商监控手段的落实十分重要，而 EFC中业主又不能过多地参与设计方面的细节要求和意见。另外，承包商获得业主变更令以及追加费用的弹性也很小。
六、Partnering项目管理模式
合伙（Partnering）项目管理模式是于20世纪80年代中期首先出现在美国。该模式在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
Partnering项目管理模式是一种新的建设项目的管理模式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，时地沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标利益的实现。相对于传统的管理模式，Partnering项目管理模式对于业主在投资、进度、质量控制方面有着非常显着的优越性。同时，Partnering模式改善了项目的环境和参与工程建设各方的关系，明显减少了索赔和诉讼的发生。相对于承包商而言，Partnering项目管理模式也能够提升承包商的利润。
Partnering项目管理模式具有：
（1）双方的自愿性；
（2）高层管理的参与；
（3）信息的开放性等特征，它总是与其它管理模式结合使用的。
该模式的特点决定了它特别适用于：
（1）业主长期有投资活动的建设工程；
（2）不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；
（3）复杂的不确定因素较多的建设工程；
（4）国际金融组织贷款的建设工程。针对目前我国建筑市场混乱、各种承发包制度各有优缺点的情况，积极引进Partnering项目管理模式式具有积极的意义。
七、PC项目管理模式
项目总控（Project Controlling）是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标枣投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。项目总控是在项目管理(Project Management)基础上结合企业控制论(Controlling)发展起来的一种运用现代信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。项目总控（Project Controlling）模式是于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling 项目管理模式，并将其成功应用于德国统一后的铁路改造和慕尼黑新国际机场等大型建设工程。
Project Controlling项目管理模式是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。大型建设工程的实施过程中，一方面形成工程的物质流，另一方面，在建设工程参入各方之间形成信息传递关系，即工程的信息流。通过信息流可以反映工程物质流的状况。建设工程业主方的管理人员对工程目标的控制实际上就是通过及时掌握信息流来了解工程物质流的状况，从而进行多方面策划和控制决策，使工程的物质流按照预定的计划进展，最终实现建设工程的总体目标。基于这种流程分析，大型和特大型工程项目管理在组织上可分为两层：项目管理信息处理及目标控制层和具体项目管理执行层。项目总控模式的总控机构处于项目管理信息处理及目标控制层，其工作核心就是进行工程信息处理并以处理结果指导和控制项目管理的具体执行。项目总控以强化项目目标控制和项目增值为目的。该模式的基础是项目管理学、企业控制论和现代信息技术的结合。国际上已有多个大型建设工程应用项目总控取得成功。项目总控是以现代信息技术为手段，对大型建设工程信息进行收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目最高决策者进行规划、协调和控制的项目管理模式。项目总控方实质上是建设工程业主的决策支持机构。项目总控模式，不能作为一种独立的模式，取代常规的建设项目管理，往往与其它项目管理模式同时并存。
项目总控的特点主要体现在以下几方面。
（1）为业主提供决策支持项目总控单位主要负责全面收集和分析项目建设过程中的有关信息，不对外发任何指令，对设计、监理、施工和供货单位的指令仍由业主下达。项目总控工作的成果是采用定量分析的方法为业主提供多种有价值的报告（包括月报、季报、半年报、年报和各类专用报告等），这将是对业主决策层非常有力的支持。
（2）总体性管理与控制项目总控注重项目的战略性、总体性和宏观性。所谓战略性就是指对项目长远目标和项目系统之外的环境因素进行策划和控制。长远目标就是从项目全寿命周期集成化管理出发，充分考虑项目运营期间的要求和可能存在的问题，为业主在项目实施期的各项重大问题提供全面的决策信息和依据，并充分考虑环境给项目带来的各种风险，进行风险管理。所谓总体性就是注重项目的总体目标、全寿命周期、项目组成总体性和项目建设参与单位的总体性。所谓宏观性就是不局限于某个枝节问题，而是高瞻远瞩，预测项目未来将要面临的困难，及早提出应对方案，为业主最高经理人提供决策依据和信息。
（3）关键点及界面控制项目总控的过程控制方法体现了抓重点，项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。过程控制和界面控制既抓住了过程中的关键问题，也能够掌握各个过程之间的相互影响和关系，这两方面的有机结合有利于加强各个过程进度、投资和质量的重要因素策划与控制，有利于管理工作的前后一致和各方面因素的综合，以作出正确决策。
（4）有利于引进先进的设计理念和技术设备。
由于PFI方式采用“一揽子”总承包方式，在项目设计中，项目公司中的设计人员有时会带来新的设计观念，有助于产生优秀的设计，达到创新的目的，对整个项目建设起到极大促进作用。在 PFI项目的实施中，项目公司为了加速PFI的施工进度，提升施工质量，或为了达标运营，必然会引进或开发研制先进技术设备、仪表仪器等。在项目公司建完项目后，施工设备一般要折价留给当地企业所属的企业单位，从而增加了地方的技术设备，另外更多设备经国外引进后装配在生产线上，从而提升了特许基建项目的技术质量水平，对企业推动技术进步产生积极影响。
（5）PFI不会像BOT方式那样使企业在特许期内完全失去对项目所有权或经营权的控制，企业在特许权期间不出让项目的所有权，可随时检查PFI的工作进展。
PFI项目由于起源于英国，再加之英国企业大力宣传和推广，以PFI为方案的项目已经越来越多；但由于PFI项目的建设周期长，所以至今有近一半的项目还在进行中。
当前PFI的一些热点问题讨论包括：
（1）PFI是否提供了资金价值。
在英国的许多研究统计机构经过对大量PFI案例的总结，发现PFI方式下的采购前期费用要远远高于常规采购方式的花费。这是因为PFI投标者需要提供的方案的要求比较高，这在一定程度上限制了招标的广泛性。
（2）PFI融资是否是最经济的融资方式。
一般认为，由于采用PFI融资方式客观上使得企业部门不用动用预算而获得所需服务。但是此种方式是否是最经济的，企业部门是否真正达到了“省钱”的目的，还有待项目的完成和项目带来的社会影响的评估。因为项目最终的服务将是企业部门出资购买的产品。
（3）PFI应用的国别范围。
PFI的根本在于企业从私人处购买服务，目前这种方式多用于社会福利性质的建设项目中，不难看出这种方式多被那些硬件基础设施相对已经较为完善的发达国家采用。比较而言，发展中国家由于经济水平限制，将更多的资源投入到了能直接或间接产生经济效益的地方，而这些基础设施在国民生产中的重要性很难使企业放弃其最终所有权。
十、PPP项目管理模式
国家私人合营公司（Private Public Partnership，PPP）项目管理模式是国际上新近兴起的一种新型的企业与私人合作建设城市基础设施的形式。其典型的结构为：企业部门或地方企业通过企业采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同(特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司)由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。企业通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。采用这种融资形式的实质是：企业通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。
PPP项目管理模式的目标有两种，一是低层次目标，指特定项目的短期目标；二是高层次目标，指引入私人部门参与基础设施建设的综合长期合作的目标机构目标层次如表1 所示。
表1 项目机构目标分解图
PPP模式的组织形式非常复杂，既可能包括私人营利性企业、私人非营利性组织，同时还可能包括公共非营利性组织（如企业）。合作各方之间不可避免地会产生不同层次、类型的利益和责任的分歧。只有企业与私人企业形成相互合作的机制，才能使得合作各方的分歧模糊化，在求同存异的前提下完成项目的目标。PPP模式的机构层次就像金字塔一样，金字塔顶部是项目所在国的企业，是引入私人部门参与基础设施建设项目的有关政策的制定者。项目所在国企业对基础设施建设项目有一个完整的政策框架、目标和实施策略，对项目的建设和运营过程的参与各方进行指导和约束。金字塔中部是项目所在国企业有关机构，负责对企业政策指导方针进行解释和运用，形成具体的项目目标。金字塔的底部是项目私人参与者，通过与项目所在国企业的有关部门签署一个长期的协议或合同，协调本机构的目标、项目所在国企业的政策目标和项目所在国企业有关机构的具体目标之间的关系，尽可能使参与各方在项目进行中达到预定的目标。这种模式的一个最显着的特点就是项目所在国企业或者所属机构与项目的投资者和经营者之间的相互协调及其在项目建设中发挥的作用。其运作思路如图6所示。
从国外近年来的经验看，以下几个因素是成功运作PPP模式的必要条件：
（1）企业部门的有力支持。
在PPP模式中公共民营合作双方的角色和责任会随项目的不同而有所差异，但企业的总体角色和责任–为大众提供最优质的公共设施和服务–却是始终不变的。PPP模式是提供公共设施或服务的一种比较有效的方式，但并不是对企业有效治理和决策的替代。在任何情况下，企业均应从保护和促进公共利益的立场出发，负责项目的总体策划，组织招标，理顺各参与机构之间的权限和关系，降低项目总体风险等。
（2）健全的法律法规制度。
PPP项目的运作需要在法律层面上，对企业部门与企业部门在项目中需要承担的责任、义务和风险进行明确界定，保护双方利益。在PPP模式下，项目设计、融资、运营、管理和维护等各个阶段都可以采纳公共民营合作，通过完善的法律法规对参与双方进行有效约束，是最大限度发挥优势和弥补不足的有力保证。
（3）专业化机构和人才的支持。
PPP模式的运作广泛采用项目特许经营权的方式，进行结构融资，这需要比较复杂的法律、金融和财务等方面的知识。一方面要求政策制定参与方制定规范化、标准化的PPP交易流程，对项目的运作提供技术指导和相关政策支持；另一方面需要专业化的中介机构提供具体专业化的服务。
