吉宁博士观点
本文来自《打败“麦肯锡”》一书的第一章。这是第一次发表在网络上，希望能让读者对管理咨询业的历史和现状有一定了解。文中的图片由于格式的原因无法粘贴，见谅。
管理咨询业的起源和麦肯锡公司
“历史是至关重要的，人们过去的选择决定了现在及未来可能的选择”（恩格斯）。在本书的开始，让我们对管理咨询业的历史进行一次完整的梳理。在这样的梳理过程中，我们将会有一些有趣的发现：
首先，确定管理咨询业的历史起点就是一件非常有趣的事情，因为到现在为止似乎都还没有一个明确的说法。要说到世界上第一家管理咨询业公司，那应该是1886年由麻省理工学院教授阿瑟·利特尔（ArthurDehonLittle）创立的ArthurD．Little（通常简写为ADL）公司，不过它当时的咨询领域主要是在工程和技术领域。而1914年成立的博思艾伦（BoozAllenHamilton）注1公司则声称自己在全球第一个提出了“管理咨询业（ManagementConsulting）”的概念。但既然是“管理咨询业”，而且我们也认可真正的管理理论是源于“科学管理之父”泰罗的话，那似乎应该把他从事管理顾问的那一天算做是管理咨询业真正的诞生日，或者至少是把他称为世界上第一个管理顾问。有史可查的是，泰罗从1878年开始在米德维尔钢铁公司工作了十二年并最终形成了自己的管理思想，然后于1890年转到制造业投资公司担任总经理。1893年，他带着对那些只对“迅速挣钱”感兴趣和对“制造业完全没有自豪感”的金融家们的蔑视而辞职。但在制造业投资公司的三年，也让他学会了一套记帐知识；再考虑到自己原先的工程技术背景，他决定做一名顾问去传播和实践自己的管理思想。他服务的第一家客户是西蒙德的滚轧机公司，而最有名的管理咨询项目则是伯利恒钢铁公司——在那里，他于1899年进行了著名的“生铁搬运实验”。
但笔者认为，管理咨询业的历史应该是从麦肯锡公司，特别是从麦肯锡一次失败的咨询项目开始的。美国的安德鲁·格劳斯教授也在他2001年的一篇论文《美国管理咨询业回顾》中指出：“虽然人类的管理实践象文明一样古老，但管理理论只有不到100年的历史，而管理咨询业的历史则不到75年。管理咨询业是在美国诞生的，而具体的时间则应该从詹姆斯·麦肯锡开始向芝加哥的马歇尔·费尔德百货公司提供建议的时候开始计算”。
詹姆斯·麦肯锡曾是芝加哥大学会计学教授，同时也深深受到泰罗科学管理思想的影响。只是，泰罗的科学管理强调的是怎样管工人，而麦肯锡讲的则是怎么管老板。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业提升他们的水平。在1925年的一次演说中，他说：“过去那种因当机立断而着称的企业家，现在正让位给一种新型的领导”，“现在选来担任公司总经理职务的是惯于研究工作和周密筹划的具有科学头脑的人。”1926年，麦肯锡创建了以自己的名字命名的咨询公司。不过公司当时的主要工作还是跟着会计师事务所到企业里去查帐。
1935年，马歇尔·费尔德百货公司的批发业务陷入了困境，为此公司邀请麦肯锡提供帮助。麦肯锡对公司的诊断博得了百货公司董事会的赞赏，并且表示希望他亲自负责执行。麦肯锡答应了下来，并决定出任该公司的董事长和董事长，开始进行大刀阔斧的改革。很快，企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突却很大，有些人由于利益受损开始唱起反调。公司的董事有点不高兴，对麦肯锡说，三个月之内你如果不能够改变这个现状的话，到年底就要辞职。结果还没到年底麦肯锡就病了，而且一病就没能再起来。在他去世那天，麦肯锡对他的朋友（也是他以前的客户）詹姆士·马杰森说：在一个企业进行真正的决策比帮人家出出点子、收取费用要难得多，因此“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，或者说“设计和执行必须相分离”。这句遗言也就成为管理咨询业的第一条“行规”，被许多咨询公司奉为金科玉律，并使得咨询行业作为一个独立的产业开始发展。
很多人认为：“从一定意义上说，管理咨询业是詹姆斯·麦肯锡留给企业的遗产”。不过，麦肯锡在1937年去世的时候，留给继任者的却谈不上什么遗产，甚至可以说就是一个烂摊子。但使麦肯锡公司成为传奇的也正是他的继任者马文·鲍尔。
正是鲍尔第一次确立了麦肯锡公司的价值观和行为规范，他说：“我所关注的是为经理人提供管理上的建议，并以一个领先的律师行的专业标准去做。”需要说明的是，鲍尔正是哈佛的法学院毕业。同时，他还感到麦肯锡公司在有些方面与审计公司存在利益冲突，因此在1934年他当了麦肯锡公司纽约事务所经理的时候，就说服麦肯锡放弃了审计业务而专业搞咨询。看来鲍尔确实有先见之明，他在70年前就已经预见到了审计公司做咨询必然会面临巨大的问题。
鲍尔还为麦肯锡公司确定了工作的原则，它包括：应把客户利益放在增加公司利润之上；顾问应为客户的事情保密；应对客户诚实并随时准备对客户的意见提出质疑；只应接受对双方都有益并且自己可以胜任的工作。从刚毕业的学生中聘用能够学习如何成为一个好的解决问题的专家和顾问的人，这一个长久以来统治着咨询界的招聘政策，也是由马文·鲍尔所确立的。正因如此，很多人把鲍尔视为“管理咨询业之父”。
鲍尔留下的遗产还有很多，比如“合伙制”。麦肯锡实施的是全球性一体化的合伙制，公司一直以一种“合伙商行”的形式存在。因为他们认为，这样不容易受到外部市场和国际环境对组织结构的压力，不需要对外公布任何财务数据，这将确保公司的客观性和独立性。同时，他们还形成了独具特色的UporOut（要么提升，要么走人）的企业文化。公司不仅给客户灌输业绩理念，公司本身也坚持这样一套严格的业绩文化，“如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重，或不能得到你领导及客户的信任，你在这个公司里多呆一天时间，对其他表现很好的同事都是不公平的。”这套文化也被认为是麦肯锡的核心竞争能力之一。同样地，麦肯锡的这些做法已经成为管理咨询业的主流。
国际管理咨询业对麦肯锡的挑战
管理咨询业的历史是由麦肯锡公司开创的，管理咨询业的标准应该说也是由麦肯锡公司创立的。甚至可以说，管理咨询业的发展历史就是一部其他咨询公司不断挑战麦肯锡的历史。所以笔者今天在本书中，提出“打败麦肯锡”这样一个命题可能被很多人认为狂妄，或者说是“幻想”；但其实很多今天的咨询巨头在当初向麦肯锡发出挑战的时候，又何尝不被人认为是一种“幻想”？事实上，正是因为有了这样一种伟大的愿景，有了这样一种敢把皇帝拉下马的精神，我们现在才能看到管理咨询业的不断向前发展，看到很多同样声名显赫的咨询公司。通过对他们成长历史的研究，对探求中国管理咨询业公司的成长之道无疑有重要的借鉴作用。
麦肯锡迎来的第一个对手是他的“兄弟”——科尔尼公司（A.T.Kearney）。科尔尼公司介绍自己“成立于1926年”。事实上，在那个年代，科尔尼公司与麦肯锡公司就是一个公司。科尔尼的创始人AndrewThomasKearney作为一个会计和预算专家，是麦肯锡最早的创业伙伴之一。他当时负责的是麦肯锡的芝加哥分部，主要从事会计业务；由于不满纽约分部的亏损，科尔尼一直希望独立。最终，双方在1939年达成协议，正式分家：由纽约分部享有“麦肯锡”这个当时并不值钱的品牌并由鲍尔管理，而芝加哥分部则从此以A.T.Kearney的名义对外运做。
科尔尼公司首先挑战的就是麦肯锡那种“UporOut”的文化。或许是认为这样一种文化会给员工带来不安全感，科尔尼并没有这样的政策，因此也就被求职者认为是一个值得工作的好地方。有评论指出，与很多“冷酷的、尔虞我诈”的咨询公司相比，科尔尼是一个非常“人性化”的公司。在那里，咨询师可以得到更多的重视，或者说得到作为人应该有的尊重。科尔尼的前任中国区总经理朱伟无疑就非常认可这样的文化，他于1992年进入科尔尼，后任公司北京办事处首席代表；2000年5月离开科尔尼自主创业，2001年7月重新回到科尔尼。在接受《中国企业家》杂志采访，回答为什么可以重返科尔尼的时候，朱伟说：“这也体现了科尔尼的文化。科尔尼不会把出走的人当成背叛。我走之前跟很多的高级主管谈了，他们一直鼓励我，说如果你想出去你就去做，如果失败了，公司还是欢迎你回来。我一回来，大家都非常高兴。”朱伟的故事还没有结束，他于2004年又一次离开了科尔尼，出任罗兰贝格中国区的总经理。这一下让笔者不得不佩服科尔尼的文化，甚至产生了一种敬意。记得曾经有国内的一家咨询公司希望聘请我去做业务总监，但第一个条件就是“如果离开公司，则多少年不得再从事管理咨询业”；再联想到国内已经有咨询公司因为过去的合伙人另立门户，而最终闹上法庭，科尔尼这种开明的行为就不得不让人佩服。
20世纪50年代末期，马文·鲍尔就在麦肯锡提出了国际化的战略。1959年，麦肯锡已经开设了它的第一个海外办事处，可以说，麦肯锡那个时候已经在全球享有盛誉了。但是这个世界上总会有那么一些人，并不迷信权威，充满挑战精神。终于，在60年代，麦肯锡迎来了他“永远的敌人”——波士顿咨询集团（BCG）。
1963年，布鲁斯·亨德森离开ADL公司，从波士顿平安储蓄信托公司的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。亨德森一直致力于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具正是公司战略。在明茨伯格的《战略管理历程》一书中曾经这样评价：“在（兜售战略理论的）这些战略商店出现之前，咨询活动很少看重战略本身。麦肯锡公司有强大的管理定位，SRI这样的企业也发展了计划技术。但他们从未把战略当成他们的工作重点。这种现象直到波士顿咨询集团（BCG）出现之后才得到了改变”。所以，虽然大家公认麦肯锡是战略咨询领域的霸主，但事实上BCG才是第一家真正意义上的战略咨询公司。也正因如此，权威的《经济学人》月刊曾经这样评论：“在过去的数十年中，管理咨询业最具深远意义的概念变革是由在1963年创办了波士顿顾问公司的BruceHenderson发起的。”
在亨德森的领导下，BCG成为一家“真正的思想驱动”的公司。他们不断推出新的理论、模型，引领着世界的咨询公司乃至世界管理思想的进程。他们推出的第一个模型是“经验曲线”，而真正使亨德森和波士顿顾问公司成名的模型是在1970年提出的增长／市场占有率矩阵，即众所周知的波士顿矩阵。另一方面，亨德森又具有一个推销员的闯劲（有趣的是，他确实做过一名圣经推销员）。为了使这些思想广为人知并扩大公司在客户中的影响，他给企业不断邮寄他称为《管理新视野》的短文。他甚至以公开信的形式给尼克松总统和卡特总统邮寄过他的《管理新视野》。虽然这可能并没有引起总统们的注意，但是却引起了美国企业界的关注。BCG这个一开始只有一个人的公司，很快声名雀起，最终与麦肯锡分庭抗礼。咨询行业有一个公认的特点，那就是优秀的咨询公司从来不会做广告来推销自己；那么，BCG这种迂回推销、思想驱动的方式无疑值得中国的管理咨询业借鉴。
应该说，BCG对战略咨询领域还有一个贡献，那就是为自己培养了一个“敌人”——贝恩公司。同时，“敌人的敌人并不一定是自己的朋友”，贝恩公司很快也成为了麦肯锡难以忽视的对手。从此，战略咨询领域进入了三足鼎立的阶段。贝恩公司的创始人贝恩是亨德森的校友，于1967年正式加盟BCG公司。当时，贝恩毫无经验；但不到2年，他的薪水就达到6位数；而不到6年，他就开始与亨德森争夺公司的控制权，并在失利后带走了几个顾问，于1973年正式成立贝恩公司。亨德森后来在信中这样写道：“1972年，贝恩竭力劝我任命他为总经理和首席执行官，那时我还没有退休的打算。他所要求的都得到了满足，而且还不止这些······他离开纯粹是为了集中力量进攻我。”
但不管怎样，贝恩对BCG甚至是麦肯锡的进攻无疑是卓有成效的。从1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50％左右。这一切可能源于贝恩从一开始就为公司确定的战略形象：“贝恩就等于结果”。贝恩公司认为自己是一家注重成果的公司，它所提供的服务并非仅仅局限于提供建议和方案，它还进一步帮助客户实施建议和方案。为此，他们强调与客户建立非常密切的关系，甚至希望客户向他们提供更多详细的机密的信息；同时，为了让客户放心，公司也承诺，在一个行业中只为一个公司出谋划策，而不同时为他的竞争对手效力注2。这样一来，客户一旦接受了贝恩的服务，双方就会在长期内结成一个利益共同体，贝恩也将因此获得源源不断的咨询费用。这种方法在贝恩被称为“关系咨询法”，而这种独具特色的竞争策略无疑给我们很多启示。
战略咨询领域一直是由美国公司开创并一直由美国公司占据着主导地位。在欧洲唯一能与之形成抗衡的恐怕只有德国的罗兰贝格公司（RolandBerg），在该公司的介绍中，也认为他是战略咨询巨头中唯一源自欧洲的公司。该公司由罗兰贝格于1967年创立。不过这个公司的成立又得“感谢”BCG，因为罗兰贝格也曾经是BCG的顾问。
罗兰贝格在他30岁的时候创立了这家公司，当时公司事实上就他一个顾问，但很快就以超过18％的年均增速高速发展，最终成长为今天的咨询巨头。面对着美国咨询公司的“大举入侵”，罗兰贝格在本土市场扞卫了欧洲咨询公司的尊严。2002年，他在德国的咨询收入将近4亿美金，仅次于麦肯锡，却压倒了包括BCG在内的一大批美国咨询公司。
特别想说明的是，罗兰贝格有一套非常有特色的咨询报告“模版”，因此只要是他做的PPT，业内人士一眼就能看出。这也是国外咨询公司在表现形式上的一个优势所在，比如下面的这个模版就是罗兰贝格常用的，也被国内咨询公司经常引用的表达方式。笔者注意到，国外咨询公司都有自己独特的PPT风格。麦肯锡据说甚至有一个专门的视觉支持部（VA）负责绘图，以保证公司出品的PPT非常具有表现力。而中国的咨询公司，由于通过各种途径、不断获得国外咨询公司的报告，绘图的水平在近几年也有所提升。但总的来看，还是东施效颦，比较杂乱，可能今天用麦肯锡的模版，明天又用罗兰贝格的模版，给人感觉既不统一，也不专业。
80年代，麦肯锡们已经在全球管理咨询业市场呼风唤雨，但仍然有咨询公司“勇敢地”进入他们的世袭领地，并取得了非凡的成就。这里面最有名的就是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于1983年创立的摩立特集团（MonitorGroup）。作为“竞争战略之父”，自然是没有哪家咨询公司的顾问能与波特相提并论。用原波士顿大学教授兼顾问利亚姆·费伊的话说：“衡量迈克尔对管理咨询业的′其他公司’的影响，就象是把101层高的塞尔斯塔与24层高的哥特式建筑论坛塔相比一样”。正是凭借其强大的明星效应，公司很快成长为世界顶尖的战略咨询公司，并从麦肯锡手中抢走了不少地盘。比如，AT&T一直是麦肯锡的重要客户，在1989年到1994年间共支付给麦肯锡9640万美元的咨询费，其中1992年最为丰厚，达到3000万美金；而摩立特集团在1991到1994年这四年间就从AT&T获取了总计达1.27亿美元的收入，其中仅1993年一年就收入5880万美金。1996年，麦肯锡在AT&T获得的收入是1300万美金，而摩立特却高达5060万美金。[3]看来“明星效应”确实也是一条咨询公司快速成长之路。
作为历史最悠久的咨询公司之一，博思艾伦也始终没有放弃创新的步伐。该公司在管理咨询业界一直享有盛誉，并创立了许多对全球商业、管理等领域带来巨大贡献的学术理论如“产品生命周期”等。为了适应时代的变化，该公司于90年代进行了一次重大的组织变革，将全球的业务分为两个部分：全球商业业务以及全球技术业务。特别是这个全球技术业务部，它事实上是专门服务于公共部门，包括企业部门、卫生保健、基础设施及交通运输等。
博思艾伦组织结构的这种变化与整个咨询市场的发展趋势是一致的。肯尼迪信息中心的一份研究报告指出，各个行业的咨询市场在2007年之前都只会保持一种温和的增长，但却有唯一的两个例外，那就是企业公共部门和医疗保健领域的咨询。事实上，这两个行业在2004年已经占据整个管理咨询业市场将近40％的份额；而预计在2003年到2007年之间，整个咨询市场大约60％的增长将由他们贡献。这个图给我们最大的启示还在于，在中国的咨询公司都还认为管理咨询业就是为企业提供咨询并在这个领域内杀得头破血流的时候，却不知道这两个市场才是管理咨询业领域最大规模也是最具增长潜力的市场。让我们重视博思艾伦组织结构调整所带来的启示。
在管理咨询业的发展中，还一直有着这样两股力量，他们与高端的战略咨询时而分开、时而交融，共同构成了管理咨询业的发展洪流。
一类是人力资源咨询公司，它有着比战略咨询更长的历史。韬睿咨询公司（TowersPerrin）是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。公司的历史可追溯至1871年。1934年，公司于美国费城正式注册成立，原名为Towers，Perrin，Forster&Crosby，即TPF&C，当时主要提供以退休金计划为主要对象的精算顾问服务以及再保险中介服务。早在1917年，公司创立者之一WalterForster就建立了世界上第一个私人养老金计划；公司另一引人注目的成就还包括在1949年出版了第一本养老金税手册，从此成为美国国税局的标准参考手册。现在公司在高管人员薪酬计划方面全球领先。
翰威特咨询有限公司，由TedHewitt于1940年成立于美国，刚开始是从事保险经纪。但在为第一个公司提供服务后，翰威特很快认识到企业更需要的是设计完善的员工福利计划，因此决定开始提供人力资源咨询服务。现在公司已经成为全美国最大的雇员福利顾问公司。
海氏集团，也于1943年成立于费城。其创始人EdwardHay过去是个心理学家，创立这个咨询公司的动因是他深刻认识到“人”的因素正是一个企业能否成功的关键所在。HAY独创的岗位评价方法已经成为国际上使用最广的一种岗位评价方法，并进入很多人力资源管理教材。
华信咨询公司的历史更为悠久，它的母公司之一是1878年诞生于英国的R.Watson&Sons公司，当时公司就为企业和企业提供养老金和保险方面的服务；另外一个母公司WyattCompany则于1946年在美国成立，当时则是提供员工福利计划咨询。1995年两个公司合并，但仍然是以双总部的形式对外运做。总部在美国的公司叫WatsonWyatt&Company，负责美国和亚太地区；在伦敦的公司是WatsonWyattPartners，面向欧洲市场。
美世人力资源公司可以追溯到1937年的美国威达信集团公司的一个部门。1959年，威达信集团兼并了WilliamM.Mercer有限公司后，公司开始采用“伟世”这个名字。2002年，公司更名为“美世人力资源咨询公司”。威达信集团是一家年收入超过110亿美元的提供专业服务的国际集团，美世人力资源现在属于它旗下的美世咨询。美世咨询还包括美世管理咨询业、美世组织咨询等公司，他们都是国际上非常著名的咨询公司。美世人力资源独创出全球著名的3-P管理系统，它将人力资源功能划分成三块独立而相互依赖的子系统：职位薪酬、绩效薪酬、能力薪酬，以便分析和重新整合进而达成公司战略。
从收入来说，美世人力资源咨询公司应该是全球人力资源咨询服务中规模最大的（图1.5略）。从这个图我们也可以看出，即使是这些人力资源咨询公司，他们的收入对中国现在所有的咨询公司来说都是难以企及的。但这也提醒我们，咨询市场会是一个多么大的市场：
与管理咨询业结伴而行的还有技术的力量。为此，我们又将提到会计这个行业。咨询行业的发展与会计行业确实有着非常密切的关系，麦肯锡是一个会计学教授，而泰罗也是在掌握了一套会计方法后才开始尝试从事顾问工作。从某种意义上可以说，是会计业在引领着管理咨询业的发展。事实上，会计业的历史也比咨询公司要长，比如普华永道的前身是1848年成立于英国伦敦的普华（PriceWaterhouse）会计公司和1898年成立于美国费城的永道）会计公司，安永的前身是1903年成立于美国克利夫兰的Ernst&Ernst会计公司和1894年成立于美国纽约的ArthurYoung会计公司，毕马威的前身是1897年成立于美国纽约的PeatMarwickInternational（PMI）会计公司和1979年成立于欧洲的KlynveldMainGoerdeler（KMG）会计公司。
从20世纪下半叶开始，会计业再一次巨大地推动了管理咨询业的发展。1946年，世界上第一台电子计算机问世，各大会计师事务所随即展开了电子计算机如何商业化的研究，并尝试着为企业提供相关的咨询服务。其中安达信在业界中率先步入了计算机时代，它独立开发出了世界上第一套商务应用软件，并为通用电气的一个厂建立了计算机化薪资管理系统，成为计算机商业化应用的先驱，同时也成为安达信管理咨询业务的开始。
真正意义上的IT咨询是20世纪80年代末期开始的，这一方面是因为客户希望获得比方案或者报告更多的东西，另一方面IT技术不断发展，传统的IT公司象IBM和惠普渴望进入咨询领域，以展开他们的IT服务。当时咨询公司的IT项目在管理咨询业务市场上所占的份额不到10％，到了九十年代中期，IT项目占到了25％强的市场份额，2000年则占据了将近50％的管理咨询业市场。
90年代无疑成为IT咨询盛行的时代。一方面，会计师事务所纷纷展开相关的以IT技术为核心的管理咨询业务。1993年，美国“六大”会计师事务所的管理咨询业服务收入约占32％；到1995年，“五大”会计师事务所的管理咨询业服务收入已高达51％，审计服务收入则从45％降为30％。安盛咨询（AndersonConsulting）更是其中的杰出代表。1989年，安盛咨询脱离了其母公司安达信会计行后，立即以惊人的速度开始发展。在1989年至1996年间，该公司的全球收入从10亿美元增长到了53亿美元，年均增长率高达27％，2000年该公司营业额达103亿美元，成为当时全球最大的管理咨询业公司。
另一方面，IT公司也大举进入了咨询领域，并加快了对管理咨询业公司的并购力度。1995年，电子资讯有限公司（EDS）以3亿美元的代价成功收购了科尔尼公司；2000年5月，安永咨询被正式卖给法国凯捷集团，组成IT咨询公司凯捷安永（CapGeminiErnst&Young）。2000年1月，思科公司作为战略投资者投入10亿美元，购买毕马威管理咨询业公司19.9％的股权。2001年2月8日，毕马威管理咨询业公司在纳斯达克挂牌上市，成为美国第一家上市的管理咨询业公司，2002年公司更名为“毕博”（BearingPoint）。2002年7月，IBM正式收购普华永道，成立BCS部门（IBM业务咨询暨系统整合服务部，IBMBusinessConsultingServices），为客户提供“按需求定制”（On-Demand）的“完美解决方案”。
总的来看，IT咨询的特点在于其咨询过程更多地与计算机和流程结合在一起，强调通过IT项目的实施来帮助咨询方案的真正落地和产生效益。他们强调的是“整合”，整合战略、人力资源、业务和管理流程，更重要的是，整合进IT的工具和思想，整合进IT的软件和硬件。以毕博为例，他们认为公司之所以不同于其他特殊功能领域（战略或人力资源）的管理咨询业公司，就在于其提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资源的完整的解决方案。
而在他们的收入构成中，咨询其实占的比例并不多，更多的是依靠技术服务甚至是外包。以收购了安永后的凯捷咨询公司为例，其咨询服务仅占19％的份额，而技术支持和外包服务分别占到了38％和28％。但咨询的作用或者说地位却非常重要，IBM曾经把他们重新整合而成的全球服务部形容成一艘“破冰船”：新成立的BCS是“船头”，是IBM“On－Demand”革命里的领军人物。“船身”是IBM的“基础架构服务部”；船尾部分，是IBM的“战略外包服务部”。管理咨询业务被IBM视为驱动业务发展的发动机，其战略就是依靠高端的咨询能力切入IT服务，通过强大的硬件、软件、系统集成以及维护能力获得整个IT服务的全单，从而将整个价值链据为己有，最大限度地获取利润，并将竞争对手挡在门外。他的战略无疑是成功的，这一方面是从整个公司来看，IBM已经成功地完成从硬件制造商向服务提供商的转型；另一方面是从管理咨询业务看，从2001年开始，IBM的收入就已经在管理咨询业领域雄居第一。
我们已经回顾完了管理咨询业行业在上个世纪上演的一幕幕对麦肯锡的“挑战史”。在这样的挑战中，全球管理咨询业行业不断发展，并最终产生了上述的世界管理咨询业巨头。事实上，在写作本章的时候，笔者一直怀着一种对这些国际咨询公司深深的敬意。因为，作为一个咨询行业的从业者，我深深理解，一个咨询公司能存在几十年而且不断发展壮大，是何等的不易；他们每一家的成功之道，都可以给中国企业以很多的启示。同时，对他们的研究越深，则越感觉到中国咨询公司与他们的差距之大，这样的差距不仅仅是数量级的3000万甚至300万人民币的收入，与3亿甚至30亿美金的收入差距，更是一种整体的差距、是一种质的差距。而且，这样的差距仍在越拉越大······
首先，他们都有著名声显赫的客户，全球500强或者说全球各个行业最有名的公司肯定都请过上面列举的这些公司做过咨询，甚至请过不止一家公司、做过不止一次咨询；而且很多咨询公司与这些著名企业都是几十年的合作伙伴，这样的合作还在不断巩固和加强。
就公司规模、分支机构来看，中国咨询公司更是望尘莫及。笔者对前面提到的战略和人力资源咨询公司的有关数据做了一个收集整理（表1.1），从中可以发现，规模最小的咨询巨头都在全球有28家办事机构；而从收入来看，连专门做人力资源服务的咨询公司，其收入最少的都已经达到7.1亿美金。这些公司早已实现了全球化经营，并成为真正的全球化的公司，看看他们的董事长就知道了：波士顿公司的现任董事长是德国人汉斯·保罗？博克纳，麦肯锡公司最近选举产生的新董事长是英国人伊恩？戴维斯，而他接替的上任“掌门人”顾磊杰则出生于印度。显然这些公司已经不能再称之为是“美国咨询公司”。
这些咨询巨头都有着一个强大的“校友”网络。笔者在很多国际咨询公司的网站上都看到一个栏目“alumni”（校友录），专门介绍离开公司后去其他企业服务的杰出人士。而这些“校友”领导下的公司也自然成为他们最为稳定的客户来源。比如戴尔公司的新任CEO凯文·罗林斯，曾是贝恩咨询公司的合伙人；美国霍尼韦尔公司负责策略和业务发展的全球副董事长荣达·杰曼内曾长期担任博思艾伦的合伙人和董事会成员。笔者仔细研究了一下，这些咨询公司在中国的“校友”也同样杰出：易趣网的董事长邵亦波以前是BCG的顾问，“前程无忧”董事长兼董事长甄荣辉曾任贝恩管理咨询业公司副董事长，搜狐前董事长古永锵也在贝恩工作过3年。
这些咨询巨头都有着强大的知识管理体系，每个国际咨询公司都已经建立了一套庞大的知识库，在里面你可以了解到公司的方法论、公司的咨询工具、公司的案例、公司对各个领域不同的观点。下图就是一家国际咨询公司的“全球经验中心”，公司的员工可以在这里搜索到这家咨询公司在全球各个行业领域、各个功能领域的所有案例和知识。这个“知识中心”是不断更新的，这就是一种底蕴，是他们最大的竞争力所在。
让我们回到挑战麦肯锡的话题。这些咨询巨头对麦肯锡的挑战事实上有过成功的历史，比如，在60年代的战略咨询方面，BCG无疑就是大大领先于麦肯锡。即使是现在，有的企业也认为自己在很多方面仍然超过麦肯锡。比如在客户满意度上，1998年的一份调查报告就指出，科尔尼在客户满意度上是全球领先；而在1999年肯尼迪信息中心的一份统计资料中，则指出BCG在客户调查中排名第一。有趣的是，这两份调查中，麦肯锡公司得分都不高，特别是在第二份调查中，麦肯锡的得分最低，是属于实际产出质量低于预期那一类。注3
其中有一点是毫无疑问的，在收入上面，有很多咨询公司已经超过了麦肯锡。在中国的传媒中，一直引用这样两份关于全球咨询公司的排名。一个是由肯尼迪信息中心编辑的《咨询新闻》做出的排名（表1.2），但事实上，这个排名是单纯根据销售收入来排序的：
麦肯锡的收入排名是全球第8。需要说明的是，这个排行榜虽然注明是“最新排行”，而且笔者在今年的一些媒体报道中发现还在引用这个排名，但事实上这是2001年的排名。更新的排行榜在公开的媒体中一直没有报道，不过这个排名已足以让我们对国际咨询巨头的实力有个大致了解，而且这几年的情况应该也没有太大出入。因为据“最新”的媒体报道：“2003年11月，美国《咨询新闻》公布了本年度50大咨询公司最新排名。预料之中的是，IBM超过150亿美元的咨询收入名列排名榜首，紧随其后的是埃森哲公司和凯捷安永公司。”占据三强的仍然是这三大IT咨询公司，而麦肯锡咨询公司仍然名列第8。
但是，咨询公司的影响力或者说综合实力绝对不能单纯看收入额，因此笔者更愿意相信另外一份排名表。这个排名曾经被有的文章引用说是《财富》杂志的排名，但笔者考证后发现，它应该是由美国著名的招聘网站拱桥网（www.vault.com）做的一个排名。该网站每年都会在全球邀请超过2500名管理顾问，要求他们排出自己心目中最优秀的咨询公司。每人只能选择10家公司（不能选择自己所在的公司），而且必须对这十家公司也排出座次：第一名得10分、第二名得9分、一直到第十名得1分。这样一种排名方式应该是很科学的，以这样的方式我们也才可以真正看出一家咨询公司在业内的地位。而我们可以发现，2004、2005年连续两年的排名顺序都是：麦肯锡、BCG、贝恩、博思艾伦，麦肯锡始终在大家的心目中雄居第一。
是的，在管理咨询业领域，麦肯锡就是这样一个公司：他不是最老、也并不是最大，但确是当之无愧的领袖。可能在某一个点上，我们能找到那么一家甚至几家咨询公司超过麦肯锡；但在综合实力上，他绝对是遥遥领先，并没有被谁打败。比如，在管理理论的贡献上，虽然麦肯锡曾经落后于BCG，但今天，麦肯锡的7S模型、三层面理论、以及相对于波士顿矩阵的麦肯锡矩阵（有时又叫通用电器矩阵）也同样被广为引用。同时，麦肯锡咨询人员不断在各种媒体上发表文章，它为《哈佛商业评论》撰写的文章数量超过其他大型咨询公司的总和；麦肯锡的顾问不停地撰写各种管理类书籍，这包括《麦肯锡方法》、《团队的智慧》、《改革领导人》、《价值评估》、《协作性竞争》等。另外，他们还通过出版在业界享有盛誉的《麦肯锡高层管理论丛》，每年发表50余篇自己撰写的文章。
说到“校友”，那麦肯锡列出的名单恐怕就更为显赫，这里包括全球最大投资银行摩根士丹利添惠的CEO裴熙亮、IBM前CEO郭士纳、美国运通公司董事长哈维·格鲁布、西屋电气公司董事长迈克尔·H·乔丹、德国邮政董事长KlausZumwinkel等等。在中国，平安集团总经理兼CFO张子欣博士以前也是麦肯锡公司高级全球合伙人。另外，在中国现在很流行的《从优秀到卓越》和《基业长青》这两本书的作者吉姆·柯林斯同样来自麦肯锡公司，而在他们之前出版的《追求卓越》两位作者也都来自麦肯锡，其中托马斯·彼得斯更因此进入了“管理大师”的行列。
正是依靠这些东西，使得麦肯锡虽从不做广告，但却财源滚滚。在今天，《财富》杂志排名前1000位的全球企业中，超过2/3都是麦肯锡的客户；而世界最优秀的100名公司中，有超过85家聘请了麦肯锡做咨询。毫无疑问，从1926年开始，在上个世纪整整74年的时间中，虽然在不同阶段、不同领域都遭遇了来自竞争对手强大的挑战，麦肯锡在咨询领域内的地位仍是不可动摇（图1.10略）。
但是，相信麦肯锡也一定会感谢BCG、贝恩、摩立特甚至是IBM、凯捷、埃森哲等咨询公司的挑战。因为正是在这样的挑战中，管理咨询业行业在上个世纪一直保持着高速的增长，特别是在90年代更是达到了两位数的增长，最终在2000年的时候形成了1170亿美元的市场份额。正因如此，某国际咨询公司在2001年5月的一份研究报告中，曾经乐观地预测管理咨询业市场将一直保持两位数的增长。不幸的是，他没有预测到管理咨询业市场正是从2001年开始进入了连续三年的低谷（我们在第三章中将指出，这些国际咨询公司的预测总是失误）。2001年世界咨询市场规模只有1140亿美元，比2000年还低了30亿美金，咨询行业在进入新世纪的第一年就迎来了令人难以置信的负增长。
新世纪，全球管理咨询业迎来“创造性破坏”
2001年，新世纪的第一年，听起来都让人觉得是那么充满希望与生机。也正是因为怀着这种对新世纪的憧憬，安盛咨询在2001年1月1日正式更名为Accenture（埃森哲）。这个词是由“accent”和“future”组合而成，寓意为“把重心放在未来”。可这个崭新的未来，仍然象过去一样，可以被预测甚至被我们所控制吗？“9.11”事件的突然爆发，世贸双城的轰然倒塌，这一切永远留在了2001，同时也给我们留下了一个巨大的隐喻。
还记得英国著名作家狄更斯的《双城记》吗？开篇第一句就是：“那是最好的时代，也是最糟糕的时代；那是智慧的年代，也是愚蠢的年代；那是信仰的时期，也是怀疑的时期；那是光明的季节，也是黑暗的季节；那是希望之春，也是失望之冬；人们前面有着各种事物，人们前面一无所有……”看来，我们不仅进入了一个崭新的时代，更是真正进入了一个巨变的时代。在这个时代里，过去一切发展的规律可能都会被打破，过去一切成功的经验可能都需要反思，而过去一些成功的“偶像”可能也将从此走下神坛。这就是经济学家熊彼特所谓的“创造性破坏”。
毫无疑问，咨询行业从2001年开始正是遭遇了这样一场“创造性破坏”。这场破坏是从安然事件开始的。2001年11月下旬，美国最大的能源公司安然承认自1997年以来，通过非法手段虚报利润5.86亿美元；并在与关联公司内部交易中，不断隐藏债务和损失，管理层从中非法获益。公司很快申请破产保护，这成为美国历史上最大的一起破产案（该公司曾经在全球财富500强中排名16）。整个事件中，负责对安然财务报表进行审计的全球五大会计师事务所之一的安达信也成为焦点。在安然公司，安达信2000年获得的咨询收入高达2700万美元，审计收入达2500万美元。而且调查还发现，安达信会计师行竟然销毁掉了大量与之相关的文件。该公司声誉顿时一落千丈，最终不得不宣布破产。在对整个事件的反思中，人们普遍认为，由于会计师事务所的咨询与审计业务没有完全分开，这种关系过于亲密、缺乏独立性的结构，难免引起会计事务所与客户“相互勾结”，中介机构的诚信值得怀疑。在包括美国证券与交易委员会（SEC）强大的压力下，剩余的“四大”会计师事务所不得不采取行动，将公司的咨询和审计业务彻底分开。会计业曾经引领了管理咨询业将近一个世纪，双方也曾经有着如此密切的联系注4，这一切在新世纪的第一年终于被彻底破坏。
这场破坏带来的损失无疑是巨大的，普华永道对此应深有感触。该公司在2000年初曾表示年底前将其管理咨询业务分家，当年9月惠普就表示希望以160亿至180亿美元股票与现金购并其管理咨询业部。但公司领导层一直希望将其管理咨询业务公开上市，甚至给新公司取好了一个叫做“星期一”（Monday）的奇怪名字。可惜，由于世道从2001年开始突然低迷，上市未能成功，加上面临着分拆的巨大压力，不得不被迫以35亿美金的“跳楼价”在2002年7月转让给IBM。要知道，普华永道咨询在2001年的营业收入仍然高达50亿美元；而安永在2000年将其40亿美元的管理咨询业务卖给凯捷时，可是整整卖了124亿美元。
这场破坏的影响无疑是深远的，整个咨询行业迎来了一场前所未有的大衰退。据《咨询新闻》报道，在2001、2002的两年里，麦肯锡的总收入下降了12％，波士顿下降了13％，贝恩则下降5％。另一方面，最古老的咨询公司ADL在2002年不得不申请破产保护，而在上个世纪末才与EDS结婚的科尔尼已经被公开挂牌出售。2001年才上市的毕博，则因为业绩不佳而不得不在2004年底更换CEO，今年又传出可能被惠普收购的消息。
作为咨询行业的领头羊，麦肯锡在安然事件之后也遭到了猛烈的批评。在过去的18年里，麦肯锡一直为安然提供战略咨询，从安然收取的费用高达1.8亿美元。就在安然破产的前两年，麦肯锡还出版了三本书：《天才的战争》、《创造性的毁灭》、《赢得世界的比赛》，对安然极尽吹捧、大肆宣扬。美国《商业周刊》调查发现，除了安然，瑞士航空、凯马特百货和环球电讯等一大批短期内相继宣告破产的世界知名公司全部是麦肯锡的客户。调查认为，众多客户的前景黯淡让麦肯锡面临空前的客户信任危机。有评论指出：“经历了互联网的繁荣，麦肯锡淡化了它重心放在与顶级公司最高管理层的打交道的色彩，而是花费时间在一些直接面对市场的客户和项目上。”“公司正以牺牲对客户的服务质量来换取公司的迅速扩张和增加收入。”[5]麦肯锡无疑正面临着一场前所未有的挑战。
安然事件给过去那些传统的咨询巨头们都敲了当头一棒，同时也给新兴的咨询公司们打了一针强心剂。伴随着咨询行业从2001年开始的暂时低迷，大家开始反思咨询巨头过去那些所谓“成功”的业务模式，开始反思咨询行业那些以前被视为是“真理”的金科玉律。在这样的反思中，人们看到了希望，“打败麦肯锡”在新的世纪里似乎才真正成为了可能——因为人们看到了一场真正的“创造性破坏”。
人们发现，客户的需求在新的世纪里发生了根本性的变化。他们希望的是更精干的咨询团队、更短的咨询周期、更低的咨询价格，希望项目的费用和进程更易于跟踪，而项目的价值更容易“计算”并获得更大的投资回报。其中的关键是，客户仍然需要咨询，但他们希望聘请的是更多有经验的真正的专家来帮助企业解决实际问题。这样一来，传统咨询公司的管理模式会存在根本性的不适应。
咨询巨头们通用的是一种“金字塔”式的管理模式，位于塔顶的是数量很少的合伙人，位于中间的是一批经理和项目经理，而处于塔基的是数量庞大的由工商管理组成的咨询师以及由大学刚毕业的学生担任的分析员。在这种模式下，“当你聘请麦肯锡时，他们会先来一名高级董事、一名高级主管、一名初级主管、一名高级合约经理、一名合约经理以及一名项目经理。此时，你还未见到替你真正干活的人。这是一种相对来说高价位、缺乏弹性的模式。”[6]
这种模式也正是那些国际咨询巨头们赖以成功的最根本的业务模式。通过这种模式，由于在报价的时候会考虑那些合伙人、经理的高额工资，所以公司将可以获得更高的收入；另一方面，这些合伙人、经理的名字又可以同时出现在很多项目中，这又使得他们能同时运行很多项目、获得更多的收入。这种模式也是与他们“要么提升，要么走人”的企业文化相适应的：公司从大批的分析员、咨询顾问中提拔出少部分的英才出任经理乃至更少的“英才中的英才”出任合伙人，同时不断地吐故纳新，招入大批刚毕业的要价更低的工商管理。这些人是真正在客户那里一呆就是几个月的人，是真正跟客户打交道或者说真正干活的人，而他们同时又是“相对廉价”的劳动力，这又可以使公司可以获得更高的利润。这正是国际咨询巨头们迅速扩张的最大秘密，是他们过去成功的基础。
可是这种模式正是现在的客户最不想要的模式，正如美国管理咨询业公司协会（AMCF）主席彼得？布朗所说：“客户不会再像原来那样容忍很多年轻咨询师在公司里跑来跑去”。他们需要由训练有素人员组成的小型、灵活的团队，这些人应该拥有多年的专业知识和经验。
这个时候客户需要的可能是一种“钻石型”的咨询公司。在这种公司里，更多经验丰富的咨询顾问和少数年轻咨询师为少数的合伙人提供支持。DiamondCluster就是这种公司的典型代表，为了突出这种特点，他们甚至把公司的名称直接叫做“钻石丛”。这是一家在2000年才成立的公司，它由DiamondTechnologyPartners和ClusterConsulting这两家公司重组而成。这两家公司的历史其实也不长，分别成立于1994年和1993年。这家公司已经在NASDAQ成功上市，2004年收入就达到1.55亿美金。过去的那些咨询巨头们无疑也认识到这样的趋势，他们也开始大量招聘有经验的咨询顾问，但显然不可能在短时间内完成这样的组织结构转变。这正是摆在新兴咨询公司面前的一个巨大机会。
更重要的是，在这个“创造性破坏”的巨变时代里，管理咨询业面临的决不仅仅是这样一场从“金字塔到钻石”的组织结构变革。笔者认为，我们对管理咨询业过去的很多成功做法都有必要进行一次系统的反思，这里包括做咨询的方式、包括给客户的产品、甚至包括对“咨询”的定义。因为在这个时代里，唯一不变的只是“变化”而已。而对中国的咨询公司来说，更加应该去进行这样一场反思：因为我们本来就没有所谓“成功经验”、“传统做法”的束缚，所以更加有责任去打破崇拜、大胆怀疑；同时我们更加应该有动力去进行这样的反思，因为我们本来就几乎是一无所有，而如果在其中寻找到成长的机会，那可能就会赢得整个世界。
注1：博思艾伦公司由EdwinBooz、JamesAllen和CarlHamilton三人于美国芝加哥创立，公司的英文名称原来是Booz·Allen&Hamilton，在2001年公司决定启用BoozAllenHamilton的全新拼写方式。
注2：这一原则在现在修正为“贝恩不同时为几个公司相互竞争的项目出谋划策”。这意味着可以为一个位于亚洲的公司研究技术策略，而同时也为它欧洲的竞争对手研究营销策略。当然，前提是得到客户的同意。
注3：这两份调查表非常有趣。在第一份科尔尼排第一的调查表中，BCG客户满意度倒数第三；在第二份BCG排第一的调查表中，科尔尼的实际产出被认为“低于预期”，得分排名正好也是倒数第三。不管谁真谁假，看来咨询公司的客户满意度确实是个世界性的问题，是这些咨询公司很大的一个弱点所在。
注4：其实在2001年之前，很多会计师事务所都在表面上将其管理咨询业务分拆。比如安达信在1989年就分拆出了安盛咨询（AC）和主营会计业的安达信公司（AA）。但事实上，分拆后的AA也仍在从事管理咨询业务，并最终导致了安然事件的爆发。
