吉宁博士观点
一、危机管理新原则
最近市场上充斥着公司道歉的新闻。美泰公司首席执行官罗伯特.埃克尔特9月12日当着美参议院小组委员会的面，对数百万玩具上发现含铅油漆的事件而道歉。
9月14日，网上证券商TD美国交易公司首席执行官乔.莫格利亚因黑客入侵导致含有客户地址、电话号码和电子邮箱信息的数据库外泄而表示道歉。苹果首席执行官斯蒂芬.乔布斯在9月6日因599美元的iPhone上市一周后就降价到399美元一事道歉。
戴尔的高管们8月份在公司博客上道歉，因为公司未能及时交付部分特定型号的手提和台式电脑。
另外在2月份，捷蓝航空公司因为冰雹而取消了250趟航班，从而导致部分乘客在停机坪等候，时间长达11个小时，公司为此也作出了道歉。
所有这些道歉给人的感觉是高管们反应迅速以避免相关事件对公司声誉产生损害。在沃顿商学院的教授们看来，虽然并非所有公司危机管理的程度相当，但处理这些事件都有统一的原则和方法。
首先，公司应该在数小时内而非数天作出回应。公司对危机管理的回应包括通过多种媒体发表经过深思熟虑的道歉词，并且提出部分补救措施以避免事件再次发生。
危机的3种类型
因为并非所有危机情况都相同，针对不同危机采取定制化的回应方式至关重要。沃顿商学院运营和信息管理学教授马利斯.施韦泽将危机分为3大类：顾客服务问题、竞争力方面的失误和与核心竞争力无关的错误。第3类危机主要指类似于玛莎.斯图尔特的股票交易丑闻事件。虽然斯图尔特最终被判入狱，但该事件并未导致她的核心能力受到影响。
其中，戴尔无力履行部分手提电脑订单和苹果iPhone的降价都是顾客服务问题。针对此类危机，采取回应的目的就是让顾客不要对公司灰心。当苹果揭开下一个新产品的面纱时，他们不喜欢顾客感觉自己像上当者，施韦泽说。苹果并不想等到他们推出新产品时顾客会持币观望（等待降价才购买）。
而捷蓝航空在2月份不能将顾客送到目的地的问题和美泰在中国的制造问题就是竞争力方面的失误。两家公司所遇到的问题都是应该提前预防的。在美泰的危机管理案例中，父母给孩子们准备玩具时最基本的考虑因素就是安全。
沃顿商学院市场营销学教授莉萨.波尔顿介绍说，美泰安全问题要求公司作出的回应必须迎合顾客的情绪。事实上，在9月12日面对众议院拨款委员会金融事务部和企业小组委员会所作的陈述中，美泰首席执行官埃克尔特就直面家长们的担忧。如同你们中的大多数人一样，我也是一位家长。他说，我也深深担心子女的安全问题。并且同你们一样，最近的事件让我非常不安和失望。我们的产品上出现的带铅涂料问题避开了我们整个系统，破坏了我们的标准。我们辜负了供应商，从而导致我们辜负了大家。我谨代表美泰公司和近3万名员工真诚地表示我们的歉意我们会竭尽所能预防类似事件再次发生。
危机管理充分利用多种媒体
为了将相关信息传递给客户，美泰利用了网络媒体、公司网站和视频。更重要的是美泰快速作出了反应。沃顿商学院市场营销学教授约瑞姆.杰瑞.温德称，在所有这些步骤中，速度可能是最重要的一个因素。互联网的存在带来了完全的透明度，你无处可藏。任何事情都可能在瞬间被传播到全世界。管理层必须快速有效地作出回应。
公共关系凯旋公司总经理荣.卡尔普对此表示赞同。他表示，在传统的新闻周期中，日报的新闻截止时间决定了公司如何管理危机传播，但这种情况现在不复存在。过去，公司若面临危机，至少会有一天时间来作出回应，但现在，博客和网络的新闻传播速度比传统媒体要快很多，因而大幅缩短了公司的回应时间。在几年前，如果我在上午10点接到电话通知的话，我知道我至少可以一直到下午5点再（针对质疑）给出答案，卡尔普说。但现在，我必须在上午10：05就作出回应。
卡尔普同时也指出公司必须通过多种媒体来表达歉意。例如传统的信息通道正在日益从博客或网络日记上获取新闻线索。因为通过博客可以直接接触到顾客，处于危机中的公司可以采用这个方法更加有效地传达信息。最好的办法就是将回应发布在公司网站上，并且允许博客撰写人转载，卡尔普说。传统的媒体会紧随其后。鉴于出现的新社会力量，他建议公司持续对所有新闻来源进行监控，尤其是博客，那是潜在问题可能浮出水面的地方，公司必须将互联网作为起点。
沃顿商学院法学与商业伦理学教授托马斯.唐纳森建议，为了对永无休止的网络上的是是非非保持足够的机敏，公司必须成立一个小组专攻危机传播问题，作为该小组的唯一职责。小组可以快速地根据情况定制公司的回应，并且规避企业官僚主义的影响。
面对危机时，公司首席执行官不可能请公司律师提供建议，因为那样会降低整个沟通流程的速度。公司必须接受批评，扫清所有问题并且往下发展。那就表示可以让公司律师参与其中，但即使在公司回应可能会引起责任问题时也要对他们说不。
最后，公司尤其是那些跨国公司需要考虑如何将信息传播到全球各地。例如，美泰除了必须考虑如何精心撰写其安全性的信息外，还必须考虑到美国公民对那些从美国制造行业抢走工作的中国工人的态度，唐纳森说：美泰必须让人们相信公司将在全球范围内进行采购，并且将确保其安全性。问题在于很多人并不愿意相信这个。
危机管理的略道歉要真诚
任何恢复声誉的关键点就在于道歉必须是可信的。沃顿商学院市场营销学教授莉萨？波尔顿认为，有3个关键因素可以确保道歉起到效果：必须由首席执行官来发布信息，必须拟出问题解决方案，并且必须提供一些补偿措施。最初的反应是最重要的。她说，基本建议就是承认错误，并且尽量不要表现出过于自我保护，推脱责任。直接面对问题，承认并平息问题，并且考虑进行金钱补偿。同时，根据错误程度来定制你的回应。
如果道歉不够真诚，并且没有提出解决方案的话，该道歉不会起到效果。人们必须相信道歉是值得信任的！波尔顿也赞同可信度和值得喜欢的程度非常关键，但是她同时指出补偿措施也许是最重要的。你必须同时考虑到金钱补偿和情绪反应。她解释说，为什么说苹果的道歉是有效的？一个最重要的原因是乔布斯提供了价值100美元的信用券。乔布斯的道歉和苹果的信用券，在让顾客确信公司真的很在乎他们上起到了良好效果。
但是温德认为乔布斯提出的补偿措施应该还可以做得更好。苹果提供了将来购买时可以使用的100美元信用券。这个数字相当随意。这些是你最好的顾客。他们排了整晚的队伍来购买iPhone，而你给他们提供的只是那些新顾客所获利益的1/2。为什么不是200美元？为什么不是250美元，以显示苹果真正地珍惜这些先锋者？想想看，如果苹果给那些顾客提供250美元折扣的话，公司会获得多大的回报？
公司必须将这些危机作为赢得顾客的方法，温德补充说。他提到如果戴尔的发货延误，公司应该提供临时代用的台式或手提电脑。大部分公司并未真正意识到顾客的惊人价值。他们仅着眼于这些事件并感到惊慌。他们错失了新的机遇。
危机管理要重建声誉
公司声誉重建的成功取决于危机发生时的公司形象。起始点至关重要。唐纳森说，老话说，声誉的建立需要数年工夫，而摧毁只是一夕的事情，这句话只对了一半。如果你拥有好的声誉，在事实未经证实之前会被认定没有过错。如果公司声誉很差，那么在事实未经证实之前就会被认定有错。
唐纳森引用了沃伦.巴菲特的伯克希－哈撒韦公司作为在事实未经证实之前被认定没有过错的例子。2005年，保险商美国国际集团的首席执行官莫里斯.格林伯格因为可疑交易而被迫辞职。伯克希－哈撒韦公司的下级保险公司GeneralRe也涉足其中。虽然巴菲特未直接涉入，但他也可能会因此名誉受损。当GeneralRe公司受冲击时，伯克希－哈撒韦公司的声誉非常重要。因为巴菲特的原因，媒体在事实未经证实之前均对伯克希－哈撒韦公司手下留情。
沃顿商学院法学与商业伦理学教授托马斯.邓菲说，换而言之，逐步积累大量的信誉对公司而言非常有益。邓菲研究企业社会责任（CSR），以及CSR是否对经营业绩存在影响。在公司是否应该投资慈善事业并参与慈善事业上存在分歧，邓菲说。我的看法是如果公司某方面犯错了，可以借此来增强社会信用。
邓菲也承认，这种危机管理思想问题在于难以量化究竟何种社会行为可以提供最大的保护。普遍的主张就是CSR行为可以在一定程度上预防（未来可能发生的危机），但是目前并未建立任何实验数据。他同时补充说大部分公司会给当地社团提供资金，但并不清楚那样是否会有助于危机管理处理。其它行为例如捐赠给艺术事业可能对危机处理产生的效果更少或没有。
波尔顿认为，声誉管理的一个主要部分就是预见问题，要防止它们发展为挥之不去的问题。例如迪斯尼在9月10日宣布他们将对旗下特色玩具例如米老鼠小雕像的油漆是否含铅进行单独测试。迪斯尼进行实验是希望在类似美泰问题发生之前采取措施。波尔顿说，那就是如何预先获得良好声誉，这个测试将会有所帮助。如果未来发现问题，至少顾客们知道迪斯尼采取了积极态度。预防事件发生并建立良好声誉比事后再解决弥补要好很多。
二、危机管理的应对策略
企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。
对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢？法国管理学家费尧曾说过，“管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。”危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括六个方面，即危机的预防、为危机管理做准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、危机的总结。
1、危机管理的预防
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。
要预防危机，第一，要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为企业内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个企业拖入危机。
第二，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁—玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（generalelectricaerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（专家们称之为“噪音”），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。
第三，引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机经理人统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机经理人，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层经理人担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机经理人的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
第四，建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
2、为危机管理做准备
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国企业模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。
另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司经理人们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
3、危机管理的确认
这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，经理人为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。
以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1%到3%的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
4、危机管理的控制
企业亲临危机时可以从以下几方面入手进行控制：
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
例如，在“9.11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略。
隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂、部门等。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
5、危机管理对危机的解决
在这个部分，速度是关键。危机不等人。2001年，连锁超市雄狮食品（foodlion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还吸引了很多新的客户。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
与这一案例相似的是，当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，用事实证明这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。
6、危机管理对危机的总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。
(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
总之，当组织或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的组织和个人越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。
