吉宁博士观点
人事管理是人力资源管理发展的第一阶段（有时也作为广义的“人力资源管理”的代称），是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。
当今中国社会在公司人事管理领域，存在着截然分明的三个不同层次。一是政策管理层次；一是人事管理层次；一是人力资源开发层次。与其相对应公司管理的人事工作者，可称为人事政策干部、人事管理经理、人力资源开发经理。
何谓人事政策干部？即为执行国家劳动人事政策的干部国家出台了哪些劳动人事政策发到了公司，他们的任务是进行细化、操作化，结合本单位情况加上一点条条框框，在本单位推行。什么时候该加工资了？什么时候该评职称了？该往他的档案袋里塞点什么？上次他受到的处分，最近表现很不错，是否可以考虑从他的档案袋把他给抽出来？该提干了，赶紧去翻翻他的档案袋——历史上是否清白？他们几乎掌握了一个人的命运！太神秘了。高高在上，人们怕他、恨他、不敢亲近他，却又不得不点头哈腰，深怕不小心得罪了，下一次评职称提干的时候故意把你的档案给拉下来，那几年辛辛苦苦就全泡汤了，还搞不清到底是“卡”在哪一个环节上。迄今完止还有许多国有企事业单位奉行的仍然是这一套，犹其是机关事业单位绝对仍然是这一套，可喜的是许多国有大中型公司管理正不断地从这一封闭的笼子中力图争脱。
何谓公司人事管理经理：即在有公司管理独立的劳动人事制度制订自主权（当然不能违反《劳动法》）的前提条件下，从事公司人事管理工作的人员。在公司人事管理层次，进一步细分，其实又可以分成三个不同的公司管理小层次。
一是感觉经验型——主要是根据自己的感觉和经验制定一些相应的公司人事管理规章制度，这主要是一些小型的民营、合资公司，目前正处于这个层次。在这些公司，人事工作往往还没有完全独立出来，往往是老板自己兼着，或者办公室主任兼着，谈不上有什么制度，只有一些临时性的规定而已；
二是非规范型——在这一层次，公司人事管理工作已完全独立出来，往往是招聘有管招聘的人，薪酬有管薪酬的人，福利有管福利的人，有了专门的部门主管公司的人事管理工作。这往往是公司的发展规范所要求的，公司发展到了一定的规模，老板就有可能连员工叫什么名家都会记不住，这时就没有办法再凭自己的感觉或经验去管人了。怎么办？只好找专人管理，有必要的话还要专门成立一个部门去管理。有专人管和没有专人管就会不一样，有专人管犹其是有专门的部门来管的时候，就会从方方面面入手，参考其他公司的许多《条例》、《制度》，制定出一整套适合于自己公司的制度，这样大家办起事来就会有章可循了。
但由于制度制订者缺乏公司人事管理方面的专业训练，没有沿用和吸取规范化的人力资源管理模式的思想精髓，因而，制订出来的制度与制度之间的相互逻辑性比较差，结构上会有些紊乱，该说的没说到，不该说的却有重复。怎么办？应尽快参与《公司规范化人事管理制度管理模式培训》，如北京西三角人事技术研究所在结合欧美咨询机构规范化人力资源管理模式的基础上，研制出了自己的《XSJ规范化人力资源管理模式》共有九大模块，在北京自1995年度开始对外推广，迄今已成功地举办了三十期，包括西门子（中国）有限公司、三星（中国）有限公司、北京诺基亚有限公司、联想集团、海尔集团、科龙集团等近千家外商投资公司和国内知名公司纷纷派人前来学习。
三是规范化公司人事管理。什么叫规范化人事管理？公司管理规范人事管理与非规范化人事管理的根本区别点在哪里？根据我多年的研究和体会，所谓规范化的人事管理就是一整套严格的、程序化的职位描述和职位评估的基础之上，和薪酬管理、员工表现管理环环相扣、环环相套的人事管理体制。公司管理建立规范化人事管理制度的难点和关键点在于职位评估，职位评估的难点在于具体分值的计算方法。
在规范化的公司人事管理制度下，分工合理，忙闲均匀，工作会井然有序，尤其重要的是在严格的职位评估的基础上，建立了合理的业绩考核制度和薪酬分配制度，这样公司的人事竞争力就会大大提升。应当说对目前国内的公司来说，最重要的是努力建立起规范化的人事管理制度。当然管理的对象有所变化，同时也需引进一些人力资源开发的方法。联想集团公司就是在95年11月份其人事部总经理、副总经理同时参与我主办的“规范化人事管理培训”后受到启发，该公司从96年6月份开始着手做“职位描述”等规范化人事管理的基础性工作，经过这几年的努力，如今该公司的人事管理工作已上了一个新的台阶。
何谓人力资源开发经理？公司的人力资源开发经理，首先应懂得并熟练掌握规范化的人力资源筹理模式。无论作采用哪一种具体的人力资源运作模式、运作系统，你都必须先将它吃透、消化，然后在谈得上进行人力资源开发。也就是说公司的人力资源开发工作，必须首先基于规范化的人事管理制度，如果贵公司尚水建立起一套规范化的人力资源管理制度，你的功夫应首先下在“制度”的建立上，而不是去赶时髦，不会走路，首先学跑步。这一点在我主讲的《人力资源开发》课程上我反反复复地和学员讲过。许多教师只讲先进制度，我认为这远远不够，先进的人力资源开发，这是一幅“理想的蓝图”，谁都想达到。我们应当告诉学员怎样结合自己的现状一步一步地去做，才有可能达得到，这比仅讲别人的先进似乎更重复。
人力资源开发经理他们是以顾问和服务的姿态出现在公司里，他们待人温和，沟通能力强，竭力弘扬公司的文化，营造团队的氛围，他们高瞻远瞩，牢时度势，运筹着公司中英才人才的培育、规划着公司人力资源发展的策略，他们是员工亲密的朋友，员工不会怕他，反而会乐意亲近他；他们是各业务部经理的顾问，指导各业务部经理如何提升自己的人事管理能力；他们是老板的战略伙伴，为全公司的发展提供五年、十年的人力资源发展策略及对劳动力市场变幻的准确预测。你说他们的权力在增大，他不会去管员工的考核、奖励，不会决定你的升迁，你说他们的权力在缩小，他们却往往是公司中董事会中的成员。
也许，你现在所站的角度还有可能一下子理解不了他们所做的工作，而事实上，到挺象作为学者的我，比较超脱，不落入事务，但却息息与公司管理的发展相关。所不同的仅是他是全心全意地为一个公司管理服务，他的客户是整个公司中上上下下，左右前后的所有员工，包括他的老板；而我却是为各类不同的公司管理服务。今天帮你，明天帮他，我的客户是社会上所有的公司及所有渴望从事人力资源开发的人员。
有人问进行人力资源开发对公司有什么好处，那是大得不得了的。简单一点地说，其好处大致有如下三个方面。一是可以开发员工潜能，激发员工的活力。一般来说人在制度的约束下会感到不舒服，会有抵触情绪，会感到“不得不”，慢慢地就会失去活力，失去主动性；进行人力资源开发以尊重人为出发点，应用心态调整等技术，达到激发人的活力的最终目的。二是建立起良好的沟通方式，形成团队氛围。人力资源开发不但强调对个人活力的激发，更加强调团队氛围的形成与团队的协作，当今世界已经不可能靠单打独斗取胜，彼此间的相互合作、相互支持以成为公司生存与发展的重要法宝。三是让员工与公司一起成长。人力资源开发强调培训与职业生涯设计，培训是员工成长的有效手段，职业生涯设计是提升公司凝聚力，加速员工的重要法宝。
我们为什么要讲这三个层次，有什么实用意义？我觉得认识到这三个不同层次，犹如三重不同的天地，细分又是五重不同的天地，可以让你对号入座，先看看你自己，以及你目前所在的公司正处于哪一重天之下，这样我们在学习别人先进管理经验的时候就会知道对于你来说，当前的重点公司人事管理工作应当抓什么，不致于头痛医头，脚痛医脚、眉毛胡子一把抓，忙得团团转，却不见成效。也可以让有些自以为自己已做得相当不错，干了几十年“人事“的人，消点气焰，想当头捧喝一句：“老兄，你还差得很远呐”，还是多虚心向IBM、摩托罗拉、汉高、诺基亚、麦当劳这些欧美跨国独资公司学着点吧，看一看、听一听他们到底是怎样进行人力资源开发的，然后再说自己“还不错”尚不为晚。
公司人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务，保障，职工参与等手段缓和劳资关系.在公司人事管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任，充分参与，合作的关系，是一种双赢游戏。
