吉宁博士观点
20世纪90年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（Customer）消费水平不断提升，公司之间竞争（Competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），使得需求的不确定性大大加强，导致需求日益多样化。”3C”既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进公司不断提升自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，公司面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境，公司管理模式采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划（MRPII）等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之内。
一、传统公司管理模式
公司管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把公司中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因此，自从有了公司那天起，质量、成本和时间（生产周期）就一直是一个公司的三个核心活动，公司管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。公司的生存和发展全有赖于对这三个核心活动过程的管理水平，因为质量是公司的立足之本，成本是生存之道，而时间则是发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，公司所提供的产品或服务就无法在市场上立足；没有低的成本，公司就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继；而公司要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务，因此生产周期（包括产品研制和生产时间）就成了能否适应公司发展要求的关键。为了做好这三个方面的工作，公司无时无刻不在寻找最有效的管理方法。
从公司管理模式上看，公司出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商公司，与为其提供原材料、半成品或零部件的公司是一种所有关系。这就是人们所说的”纵向一体化（VerticalIntegration）”公司管理模式。我国公司（特别是过去的国有公司）一贯采取”大而全”、”小而全”的经营方式，可以认为是”纵向一体化”的一种表现形式。例如，许多公司拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比例却又是畸形的：受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小？quot；腰鼓型”。”腰鼓型”公司适合于计划经济体制，而在市场经济环境下无法快速响应用户需求。当前有些公司经营不景气，并不是没有生产能力，而是生产不出或不能快速生产出市场上需要的产品，丧失了许多市场机遇。
从生产计划与控制机制看，公司生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。20世纪60年代以前，盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出现了物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning，简称MRP），较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直探求更好的制造组织和公司管理模式，出现了诸如制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning，简称MRPII）、准时生产制（Just-in-Time，JIT）及精细生产（LeanProduction）等新的生产方式。这些新的生产方式对提升公司整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入20世纪90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了全球经济一体化特征，这些变化对公司参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以MRPII和JIT为例，这两种生产方式都是只考虑公司内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本公司的资源的最优应用。这种指导思想在即将进入21世纪的市场环境中显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个公司所拥有的资源是不够的。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到公司以外的其他地方，借助其他公司的资源达到快速响应市场需求的目的，这已成为目前一个热点。
二、公司管理模式变化的内在因素
以上所介绍的公司管理模式的转变不是偶然的，这里面有其必然的变化规律。在20世纪的40～60年代，公司处于相对稳定的市场环境中，这时的”纵向一体化”公司管理模式是有效的。但是在90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，”纵向一体化”公司管理模式则暴露出种种缺陷。
（1）公司管理模式增加公司投资负担。不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要公司自己筹集必要的资金。这一工作给公司带来许多不利之处。首先，公司必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。其次，资金到位后，随即进入项目建设周期（假设新建一个工厂）。为了尽快完成基本建设任务，公司还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的公司资源。由于项目有一个建设周期，在此期间内公司不仅不能安排生产，而且还要按期偿还借款利息。显而易见，用于项目基本建设的时间越长，公司背负的利息负担越重。
（2）公司管理模式承担丧失市场时机的风险。对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。这样的事例在我国很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进入市场的最佳时机而使公司遭致损失。因此，项目建设周期越长，公司承担的风险越高。
（3）公司管理模式迫使公司从事不擅长的业务活动。”纵向一体化”公司管理模式的公司实际上是”大而全”、”小而全”的翻版，这种公司把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看作本公司必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使公司失去了竞争特色，而且增加了公司产品成本。例如，1996年，办事机构设在密执安特罗依的劳动力协会一个顾问机构指出，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产70%的零部件，而福特公司只有50%，克莱斯勒只有30%。他们指出，正是由于通用汽车公司的顽固做法，它现在不得不经受着多方面竞争的压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个动力系统，它比福特公司多付出440美元，而比克莱斯勒公司多600美元，在市场竞争中始终处于劣势。这种情况在国内也经常出现。例如，某机器制造厂为了解决自己单位富余人员的就业问题，成立了一个附属公司，把原来委托供应商生产的某种机床控制电器转而自己生产。由于缺乏技术和管理能力，不仅成本比外购的高，而且产品质量低劣，最后影响到整机产品的整体性能和质量水平，一些老客户纷纷撤出订单，使公司蒙受不必要的损失。
（4）公司管理模式在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。采用”纵向一体化”公司管理模式公司的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。例如，有的制造商不仅生产产品，而且还拥有自己的运输公司。这样一来，该公司不仅要与制造业的对手竞争，而且还要与运输业的对手竞争。在公司资源、精力、经验都十分有限的情况下，四面出击的结果是可想而知的。事实上，即使是IBM这样的大公司，也不可能拥有所有业务活动所必需的才能。因此，从80年代末期起，IBM就不再进行纵向发展，而是与其他公司建立广泛的合作关系。例如，IBM与苹果公司合作开发软件，协助MCT联营公司进行计算机基本技术研究工作，与西门子公司合作设计动态随机存储器等等。
（5）公司管理模式增大公司的行业风险。如果整个行业不景气，采用纵向一体化模式的公司不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。过去曾有这样一个例子，某味精厂为了保证原材料供应，自己建了一个辅料厂。但后来味精市场饱和，该厂生产的味精大部分没有销路。结果不仅味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也举步维艰。
三、公司管理模式的发展
实际上，人们很早就注意到了外部环境的变化对公司管理模式的影响问题，并从技术和组织的角度采取了许多措施，提出了许多适应竞争环境变化的有效方法。例如，已在公司中得到较为广泛应用的产品设计CAD/CAM、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）、MRPII/ERP、JIT、精细生产等等，都可以认为是为了提升公司对用户需求的有效响应而采取的措施。归纳起来，公司管理模式的变化可分为两个大的阶段。
（一）基于单个公司的公司管理模式
所谓基于单个公司的公司管理模式，是指公司管理模式的设计以某一个公司的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本公司。比较典型的公司管理模式有如下几种形式。
1.公司管理模式的成组技术
成组技术（GroupTechnology，GT）的概念始于20世纪50年代的前苏联，由米特洛凡诺夫首先提出。当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多、批量小带来的问题。他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的”组批量”来降低单件小批生产的成本。经过德国、美国、英国、日本等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术（GroupTechnology）。
2.公司管理模式的柔性制造系统
随着计算机技术的发展和在公司中应用的不断深化，首先由英国人创造了柔性制造单元（FlexibleManufacturingCell，FMC）。所谓FMC，就是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提升了加工的自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术的概念和应用。进一步地，在FMC中又增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现24小时连续工作，实现了不停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。人们称这种系统为柔性制造系统（FlexibleManufacturingSystem，FMS）。FMS实现了柔性生产流水作业，使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果。因此，FMS在世界上发展很快，目前全世界已有许多国家的公司使用了FMS。
3.公司管理模式的减少零件变化
公司管理模式的减少零件变化（VarietyReductionProgram，VRP）是80年代后期出现的减少零件变化的一种系统方法。它源于模块化设计，但方法和技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品中固定不变部分与变动部分，使变动部分尽可能减少，它研究各种组合技术，如基本部分加附加部分、公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式，以简化设计。
4.计算机集成制造系统
计算机集成制造（ComputerIntegratedManufacturing，CIM）是由美国的约瑟夫·哈林顿（JosephHarrington）博士在1974年首次提出的，其中有两个基本观点：①公司生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。②整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程。最终形成的产品可以看作是数据的物质表现。
CIM是信息技术和生产技术的综合应用，目的在于使公司更快、更好、更省地制造出市场需求的产品，提升公司的生产效率和市场响应能力。从生产技术的观点看，CIM包含了一个公司的全部生产经营活动，是生产的高度柔性自动化，它比传统的加工自动化的范围要大得多；从信息技术的观点看，CIM是信息系统在整个公司范围内的集成，主要是体现以信息集成为特征的技术集成、组织集成乃至人的集成。因此，CIM是生产组织的一种哲理、思想和方法。当一个公司按CIM哲理组织整个公司的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS）。
哈林顿博士是根据计算机技术在工业生产中的应用实践，并预见其必然的发展趋势提出CIM概念的。这一概念在进入80年代以后受到了公司界和学术界的广泛注意，并把它作为制造业的新一代生产方式。
集成和连接概念不同。集成不是简单地把两个或多个单元连在一起，它是将原来没有联系或联系不紧密的单元组成为有一定功能的、紧密联系的新系统。两种或多种功能的集成包含着两种或多种功能之间的相互作用。集成是属于系统工程中的系统综合、系统优化范畴。CIMS的集成，从宏观上看主要是以下五个方面：
（1）系统运行环境的集成主要是将不同的硬件设备、操作系统、网络操作系统、数据库管理系统、开发工具以及其他系统支撑软件集成为一个系统，形成一个统一的高效协调运行的应用平台，用户可共享系统软硬件资源。
（2）信息的集成
从信息资源管理（InformationResourcesManagement，IRM）出发，进行全公司的数据总体规划和与应用分析，统一规划设计建立数据库系统，使不同部门、不同专业、不同层次的人员，在信息资源方面达到高度共享。
（3）应用功能的集成对工程设计领域而言，就是将决策支持系统（DSS）、计算机管理信息系统（MIS）、计算机辅助工程（CAE）、计算机辅助设计（CAD）等应用系统融为一体，建成计算机集成工程设计系统。
（4）技术的集成开发建设面向行业应用的计算机集成应用系统是多种高技术的综合运用。例如进行系统分析设计时，必然要运用系统工程理论以及某种系统开发方法论（如结构化方法、信息工程方法、面向对象方法等等）作指导。又如网络通信技术、数据库技术、多媒体技术、可视化技术、并行工程与计算机支持的协同工作、人工智能与优化技术以及工程设计理论与技术和管理科学等等，需要多方面的高级技术人员参加和有关专家学者的技术咨询。
（5）人和组织的集成首先，要开发建设集成应用系统，高层领导必须亲自介入，加强统一领导。其次，随着集成应用系统规划、分析、设计和实施的逐步完成，必须促进管理机制的变化，使之真正达到管理机构和生产组织的现代化和科学化。最后，对集成应用系统的每一个经理人和使用者而言，都要有系统集成的明确观念，每一个人都将在系统的控制下进行工作，每个人的工作任务能否正确实时地完成，也将影响系统的维护和运行。
CIMS的出现，把公司竞争力建设推进到一个更高的阶段。
通过实施CIMS，可以使公司在快速响应用户需求方面又提升了一个档次。
以上几种方法的共同特点，首先是以一个公司的资源为主，所考虑的都是本公司制造资源的安排问题。正如我们曾讨论过的，在当前市场竞争环境下，仅靠一个公司的资源难以使市场上的用户得到满意的服务，自己也难以获得理想的效益。其次，由于只站在单个公司的角度考虑问题，对公司间的合作没有提升到战略高度来认识，有时甚至把公司间的协作看作是不得已的办法。
（二）基于扩展公司的公司管理模式
80年代后期，美国意识到了必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。于是他们就向日本学习精细生产方式，并力图在美国公司中实施。但是由于文化背景和各种社会条件的差别，其效果总是不尽人意。1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是，委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份”21世纪制造公司战略”的报告。里海大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立了以13家大公司为核心的、有100多家公司参加的联合研究组。前后耗资50万美元，花费了7500多人时，分析研究了美国工业界近期的400多篇优秀报告，提出了”敏捷制造”（AgileManufacturing，AM）的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。
该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个公司依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响公司生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟公司（VirtualEnterprise，VE）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变公司之间你死我活的竞争关系为既有竞争、又有合作的”共赢”（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。
进入90年代不久，美国就提出了基于敏捷制造的虚拟公司概念。虚拟公司是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链公司管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
四、供应链公司管理模式的产生与发展
有鉴于”纵向一体化”公司管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的公司放弃了这种经营模式，随之的是”横向一体化（HorizontalIntegration）”思想的兴起，即利用公司外部资源快速响应市场需求，本公司只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他公司加工。例如，福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整车装配都放在了公司外部，这样做的目的是利用其他公司的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势。”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有公司的”链”。由于相邻节点公司表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻公司依此连接起来，便形成了供应链（SupplyChain）。
这条链上的节点公司必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有公司都能受益。于是便产生了供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）这一新的经营与运作模式（关于供应链管理的详细内容见本书第2章）。
根据美国的A.T.Kearney咨询公司的研究，公司应该将供应职能提升到战略层次的高度来认识，才有助于降低成本、提升投资回报。创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位。公司和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或产品，或者如何重新定义使双方获益的服务。所有公司一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值，而不是像过去那样由一个公司设计和制造一个产品上绝大部分零件。比较研究发现，美国厂商普遍采用”纵向一体化”模式进行管理，而日本厂商更多采用”横向一体化”。美日两国公司的这种公司管理模式的选择，与他们的生产结构有着密切联系。美国公司生产一辆汽车，购价的45%由公司内部生产制造，55%由外部公司生产制造。然而，日本厂商生产一辆汽车中，只有25%的购价由公司内部生产制造，外包的比例很大。这也许在某种程度上说明美国汽车缺乏竞争力的原因。
在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多的公司经理人员选择了”外包（Outsourcing）”策略。据1996年的统计，美国工业当年有1000多亿美元的外包业务，实施业务外包策略的最主要原因是为了控制和降低成本、提升公司的核心业务能力和积蓄形成世界级公司的能量。总而言之，就是为了在新的竞争环境中提升公司的竞争能力。由此可见，敏捷制造和供应链管理的概念都是把公司资源的范畴从过去单个公司扩大到整个社会，使公司之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要”解决”的往往是具体顾客的特殊需要（至少有别于其他顾客），例如，供应商就需要与他共同研究，如何满足他的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。供应商以满足于顾客、为顾客服务为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商，当原来的产品用完或报废需要更新时，还会找同一个供应商。这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种公司运作模式。
建立在最佳生产系统平台上的供应链供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提升了公司的竞争力，使公司在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使公司总成本下降10%；供应链上的节点公司按时交货率提升15%以上；订货－生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点公司生产率增值提升10%以上，等等。这些数据说明，供应链公司在不同程度上都取得了发展，其中以”订货＿生产的周期时间缩短”最为明显。能取得这样的成果，完全得益于供应链公司的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。试想一下，如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包下来，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用了供应链公司管理模式，则可以使公司在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家公司，而是一个公司群体。因此，供应链公司管理模式吸引了越来越多的公司。
有人说，21世纪的竞争不是公司和公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商公司，将成为大型的装配主导型公司追逐的对象。日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。显然，这种竞争优势不是哪一个公司所具有的，而是整个供应链的综合能力。
