吉宁博士观点
一、高校人才项目管理工作简述
目前在各类人才项目的推动下，国内高校在高素质人才培养、科学研究、学术交流、学科建设、教育教学等方面取得了显着成果，在这种形势下，如何提升人才项目管理工作质量是一个不容忽视的问题；从专业角度分析，不少高校人才的项目管理工作水平还相对较低，接下来笔者浅谈一些观点和建议，希望能对提升国内高校人才项目管理工作水平有点滴帮助。
二、目前项目管理工作中的问题
项目管理工作问题一、项目管理指南、计划建设方面还有欠缺
不少高校在项目管理工作中的主要依据是上级单位颁布的〈**人才计划实施意见〉、〈**经费管理办法〉等文件，从内容上分析，上述文件只是从宏观上对计划内容、经费使用范围进行简述，还不能成为体系，远远不能适应实际管理工作的要求，特别是在计划管理、时间管理、风险管理上欠缺可操作性强的日常规范，以引进高层次人才项目为例，流程基本可以分为申报、审批、签订合同、正式入职、履行合同等，每个环节之间都会有一定的时滞，因此不可避免产生风险，会存在一定不确定因素（同行竞争、户口办理、突然变卦等）影响到其正式签订合同，在对待这类问题上，不少高校往往很被动，信息不畅、沟通不顺、缺少足够的风险识别、应变能力和计划是主要原因。
项目管理工作问题二、项目管理机构不健全
目前国内不少高校在人才项目的管理机构设置上遵循着如下体系：项目主管部门是人事处、日常科研管理是科研处、项目专款管理是财务处、采购管理（企业采购）是国资处、具体运行是各个项目组（负责人）；如此众多的管理部门（机构、个人），实际效果却差强人意。答案只有一个，项目组织机构不健全，缺乏项目执行合力，协调性不好是主要原因；另外，对待项目未实施特殊化管理，而用传统的职能组织管理办法，将项目运行寓于其他不同类型工作之中，即对待项目不能实行差别化的管理，不能与其他不同类型工作有效分开，同样是导致出现上述问题的又一重要原因。
项目管理工作问题三、项目内控制度建设有待加强
我们目前的内控制度很大程度上依靠项目负责人的自律，作为主管部门对各个项目日常运行情况了解不多，另一方面，内控制度的设计上比较落后，目前只是在一些特定时间（例如审计前、年底等）在网上发布与专款执行、提交进展报告有关的通知，这类内控手段非常简单，最多算点控制，离现代化管理体系提出的面控制、体系控制、全方位控制有非常大的差距；此外，内控手段需要得到丰富。
项目管理工作问题四、项目成果建设机制问题颇多
笔者对项目管理工作的看法是，项目单纯依靠财政拨款，缺乏必要的造血机制；何谓造血机制，即项目成果的推介和转化能力，如果从经济效益的角度观察，现有的评价人才项目效益指标设计（专利、专着、培养、交流、论文等）有严重的缺陷，因为不能确定未来效益的流入是多少，具体有多少项科研成果顺利转化成生产力，现有的研发成果究竟有多少价值：用通俗的话讲，即项目成果能在解决企业、事业科研难题的同时，会带来多少现金回流，现金回流数是否大于项目投入，这同样是评价项目成功与否的重要标志之一。
三、项目管理工作解决之道
笔者认为，只有真正建立起一个高效的项目管理体系才能有效解决上述问题，高校人才项目管理工作可以沿着提升流程成熟度，提升过程成熟度、提升项目管理成熟度这三个步骤的工作路径前进，具体措施如下：
第一、从宏观层面，应通过宣贯、培训等方式大力提升管理人员的项目管理意识、项目管理知识水平，使大家明白什么才是真正的项目管理，从而树立起为项目整体效果服务的态度，要切实改变原来的一些固有观念和做法：（1）管理只是被动服务，并不能直接产生效益；（2）出现问题只关注责任归属，片面找出必然中的偶然，从而忽视造成问题背后的制度因素和体制因素；（3）认为不用实施项目管理，也可以管理好项目，实施项目管理只是多此一举，用句比喻，这种观念就是认为人海战术、小米加步枪、不计成本的战术同样可以打赢海湾战争；（4）工作只要分配到人，对于接口处、几不管的工作只要有人多干一点就可以的随意性、补丁式管理方式；（5）各人分管一摊，都可以对工作有发言权，但信息不能交汇、共享的分散式管理；由此可见，各级管理人员要有一个意识：传统管理模式下的行政指令、发布通知、收取表格、组织会议不是管理的全部，最多只是日常操作；管理的本质是强调效益、改变狭隘、关注全局。
第二、从中观角度，建立健全的项目管理体系是提升管理水平的必由之路。
（1）项目管理机构建设：最好的解决办法是在短期内，在学校管理层面上，建立专职项目管理的中心枢纽-项目管理办公室，由校级领导挂帅，作为项目管理的核心，同时吸收各行政部门涉及项目管理的优秀人员参与到这个组织中；以项目群为口径，建立项目管理的日常联系机制，具体如图所示：
在明确上述组织机构及人员配备的基础上，建立日常沟通机制，当然这些工作需要一定的细化，如项目群的划分口径是依据学院还是学科，项目群工作人员的选派；项目组联系人的确定、信息的传递途径、内容、频率等；如果不能建立专职项目管理机构，则必须在现有工作基础上强调各部门、各工作人员的协调，但是由于客观条件的限制，可以预见到相对于项目管理办公室来讲，职能工作之间的协调的难度是非常大的，成本同样很高。从项目组层面看，项目组成员配置也是有一定学问的，国内高校在项目组成员建设方面还是个空白，大多数项目组还坚持着一个观念，做人才项目，特别是做以科技成果为导向的各类人才项目就是纯粹搞科研，储备的高水平科研人员越多，项目成果出现的可能性就越大，因此成员多是专职科研人员或兼职学生；但是这种组织模式还远远不能适应现代成功项目管理要求，项目运作至少还需要配备项目专职配置人员、财务人员、成果管理推广人员等几个类型的人才，计划能力强、科研能力强、人员结构搭配合理、财务管理能力强、成果推广能力强、成果转化能力强才是评价项目是否成功的主要指标；
（2）项目指南依据体系建设：建立一揽子项目管理方案，特别是项目管理手册（具体内容见附件）是必要的，力争建立起多层次的项目计划体系：第一层次：以上级文件为项目建设基本纲领；第二层次：在结合学校实际情况基础上，建立起学校本级项目管理文件体系。
（3）项目过程体系建设：什么是过程，过程是具有相同目标的一系列工作流程的集合，项目过程体系建设分几步走：明确单步工作、相同类型工作集合、项目流程建设、建立项目过程、项目过程优化及持续改进；对于人才项目来讲，应从几方面入手：（1）明确各个项目过程主要目标及工作内容，在每个过程建立管理工作质量评价标准，同时结合组织机构建设，明确各个管理工作人员的权责（2）加强过程之间的接口管理，对某些责任划分不清晰的工作必须明确到专人；（3）加强项目内控制度建设，由项目管理办公室定期或不定期组织审核员到具体项目进行全面检查，涉及财务、设备、成果、文档等几方面内容，同时根据审核结果对项目进行分级管理，制订相应的管理措施；应适时提升专用项目管理软件的使用频率，例如在财务管理上，可以通过专用软件直接对项目负责人财务报销进行控制，减少手工人为因素；（4）随时关注项目成果转化，通过成果展示推介，加强与社会各界联系；
当然在明确过程内容的基础上，分清过程的类型同样很重要，例如将过程分为主要过程和支持过程，申报、到款、执行、绩效为主要过程，文档管理、信息沟通、签字管理、标识为支持过程；划分过程的好处在于过程建设的时候，可以将主要精力放在重要环节上。
第三、从微观角度，在管理的各阶段适当引入科学的管理方法，加强项目管理的合理性，例如在评价项目运行时引入挣值分析，分析项目存在的问题时引入SWOT、因素分析或者鱼刺图等；
什么是管理，什么是项目管理，什么是高效的项目管理，如何摒弃管理只是下达指令、只是循环不变的经验积累的想法，如何将先进管理理论及技术融入日常工作之中，敢于开拓创新，找出管理的最佳实践，并予以推广，这些问题确实值得国内高校仔细研究。
