吉宁博士观点
8月，塞北大地进入收获的季节。在大神东正式整合百日后，其重组的聚变效应日益显现。最具神东专业化队伍特色、业务整合任务最繁重的单位之一——神东设备管理部已经产生了聚变效应。
整合前的原四公司中，三家都是机械化、现代化程度较高的煤炭生产企业，其依托的采掘、运输、安全等技术装备系统，使机电设备具有重型化、复杂化和高技术特点，战略地位举足轻重；而后勤服务企业遍及几百里矿区的供排水、供暖等系统，其机电设备的数量也十分惊人。据设备管理部统计，神东整合后的设备总量达到47112台/套，资产原值高达236亿元。
鉴于机电设备在维系煤炭生产、安全中的重要地位，神华和神东领导都特别给予高度重视，早在大神东正式重组成立之前的5月初，即要求提前着手机电设备的业务整合准备。为此，5月8日在王继生副总经理的主持下，设备管理部专题研究了设备管理的业务整合问题，制定了工作推进计划、实施方案，组成以中心主任为首、其他领导为成员的设备整合领导小组，抽调各部门的精兵强将组成运行、计划管理、国产化、技术、资产、设备管理运输、综合、经营、检测实验9个专业组，各专业组又总共下设25个业务小组，各业务小组同时再分设万利、金烽两个分组。5月20日神东召开成立大会的当天，各个专业组的成员即迅速奔赴原万利、金烽公司，紧锣密鼓地开展机电设备的摸底调查工作，除运行组以外的其它8大组用短短一周的时间即基本摸清了两公司的设备家底。主要负责机电设备日常运行的运行组，由于业务整合量大、持续时间长，为了实现各矿井生产设备的正常运转，一直奋战到8月20日之后。根据神东整合过渡期保安全、保生产、平稳过渡的基本要求，中心在机电专业组还设立了设备危险源辨识、机电业务保安、设备消缺、设备配套、自动化控制系统保障5个业务小组，加强机电管理，开展设备及大型部件调剂、技术支持、现场调剂等工作。鉴于整合后矿区跨度加大的现实，为便于今后更直接、更快捷地为煤炭生产提供专业化服务，中心运行部按划分的四大片服务区设立了4个运行分队，派出专业人员常驻主力矿井。其业务整合组织之严密、思想准备之充分及措施之得力、行动之快捷，使这支神东专业化队伍在特殊时期以特殊方式闪现出特有的风采。
那么，经过百日整合重组，设备管理部在设备、技术、人力、管理、服务资源的优化配置、创新提升等方面的专业化聚变优势体现得怎么样呢？令人欣喜的是，设备管理部的干部、员工以自己踏实的工作实践作出了精彩的回答。
设备管理的专业化聚变优势，首先体现在设备的运行、调剂、配套等工作上。在整合初期的摸底调查期间，设备管理部即掌握了原万利、金烽各矿井生产、运输等系统运行设备普遍存在的一些质量、故障、安全隐患诸多问题，并很快向公司报请了技改方案。布尔台煤矿虽然是参照神东成熟模式一次设计、建成的2000万吨级特大型矿井，与大柳塔、补连塔煤矿并列为目前世界设计产能最高的井工矿井，但自2007年底投产直到今年6月，由于管理基础薄弱及设备质量缺陷等原因，设备运行故障较多，直接影响煤炭生产的正常进行。该矿的生产主力23102综采工作面，由于原来的部分综采设备设计配套有问题，采煤机向机尾方向进刀不能割到位，需要人工放炮、拉底、清渣，既影响工作面推进速度与产量，又存在很大的安全隐患。设备管理部先是采取更换23102工作面的刮板运输机电机、转载机电机的措施，后又在7月份采取彻底更换其工作面采煤机、转载机、破碎机，以及91根立柱、176架液压支架的推拉油缸，加固刮板运输机中部槽、改造机尾等措施，来了一个“釜底抽薪”，使设备运转、煤炭生产很快归于正常。该矿原来存在类似设备问题的另一个生产主力23103综采工作面，也通过设备管理部采取的一系列技改措施而使生产走上正常化轨道。该矿原来的主井胶带机机头驱动架强度不够、摇摆明显，对生产、安全构成威胁，设备管理部先是对其采取临时加固措施，同时迅速与合作厂家联系制造新驱动架，并在7月17日撤旧换新，彻底消除了生产咽喉的重大隐患。此外还积极解决了寸草塔一矿原来的综采支架、立柱液压油缸内窜问题；解决了寸草塔二矿原来的3.5米综采支架无伸缩顶梁问题，为其调剂了原准备配置给锦界煤矿的整套3.5米带伸缩梁支架，为该矿连采队调剂了成套连采设备，并对其综采工作面原有支架的油缸、胶管、阀件等全部进行了更换、检修。针对原万利、金烽各矿井井下使用不安全、低效率、高污染的农用车问题，设备管理部制定出全部替换方案，先行调剂了60台非防爆低污染车辆，随后招标采购的517台防爆车、212台低污染车在到货后逐步予以配置替换，预计10月份可全部更换完毕。此外还对布尔台矿、柳塔矿与寸草塔一矿、二矿的供水系统进行了全面检修、整理。到7月底，上述各矿井的设备运行、煤炭生产全部趋于正常。据统计，原万利、金烽所属矿井机电设备的故障停机率已由整合前的1.39%/万吨降低到之后的0.96%/万吨。
设备管理的专业化聚变优势，同样体现在设备购置、大修成本的大幅度降低上。公司整合不久，设备管理部很快对全公司2009年的设备大修计划和设备购置计划作出调整，通过整合优化资源配置、调整生产接续及设备配套，实现设备配置的优化组合，最大限度地提升设备利用率，降低设备库存及采购成本。仅据对原万利、金烽部分的设备购置计划前后比较，其购置资金由原来的42亿元减少至31.1亿元，一下子节约出10.9亿元。
设备管理的专业化聚变优势，其根本体现在煤炭生产、安全上。由于设备管理部在大神东重组百日期间富有成效的业务整合与专业化管理服务，加之在机电设备管理制度、业务保安体系建设上的不断完善和强化，大大降低了生产、主运输等系统机电设备的故障率，从而保证了机电设备的高效、安全运转，给煤炭生产的持续、均衡高产高效提供了强大的动力支撑，为公司在整合的历史性转折关头仍然夺取了前半年时间过半、完成全年任务“硬”过半的胜利，并在7、8两月继续保持着安全、高产、高效的生产水平，作出了突出贡献。
大神东建设迫切需要大机电服务。设备管理部上上下下都明白，设备管理的业务整合仍然任重道远。针对百日整合期间发现的一些深层次问题，在公司的坚强领导和支持下，设备管理部积极发挥在四化五型大神东建设中的“装备部”作用，继续加大设备技改、调剂、配套及国产化等管理力度，着力于机电设备专业化管理服务体机制及制度的推进、强化，确保今年煤炭生产任务的全面完成，积极为明年2亿吨、五年3亿吨奠定坚实的基础。
