吉宁博士观点
你不应该将每项活动仅仅看成一个步骤（执行），而是要分为三个不同的步骤：准备执行，执行，然后对结果和经验教训进行反思
大多数管理者每天都要面对的一个烦恼，就是如何在参与员工工作的同时，不至于自己大包大揽，也不会把这些员工管理得过于细致入微。
要解决这个难题，你可以使用我们在前一篇文章中介绍的方法——我们称之为“准备-执行-总结”的方法。在这种简单但又常常被人遗忘的行动模式中，你不应该将每项活动仅仅看成一个步骤（执行），而是要分为三个不同的步骤：准备执行，执行，然后对结果和经验教训进行反思。
在上一篇文章中，我们重点讨论了如何将日常活动转化为实用工具，以取得管理上的进步——向目标推进，培养员工，组建团队，建立并维护网络，以及所有其他管理者应该做，但似乎永远没时间做的事。
这一次，我们将关注如何对员工应用“准备-执行-总结”方法。首先，最好让你的员工在工作中主动应用这种方法。这不仅会帮助他们提高效率，还会为你提供一种途径，使你可以根据员工个人情况和当时的形势，酌情参与他们的工作。
以下就是这种方法的使用方法：
准备：首先，与员工一起预览他们的计划，如有必要，提出更改的建议。你要提出一些关键问题：你打算做什么？为什么——有什么目的？你要如何去做？你如何利用这项计划，使我们的目标和计划取得进展？谁应该参与这项计划或随时了解情况？你如何利用这项计划，帮助自己学习和进步？如果你的假设并不正确，或是发生了意外情况，该怎么办？正是通过这种方法，你推动团队的目标、计划和工作前进，指导并培养员工，更加自信地进行授权，并让自己确信员工已做好充分准备，可以独立自主地采取行动。
执行：你可以以准备阶段所获得的经验为基础，决定是否以及如何参与活动的执行阶段。刚刚与新手合作时，你可能希望自己亲自动手，让新手旁观。接下来，你也许想让这位新手来执行这项活动，你定期对他进行监督，并在事后提供反馈。再往后，你可能根本不需要到场了——只要参与准备和总结阶段就可以。
总结：卓越的管理者会将行动后总结定为自己和员工的一项惯例。你可以把它作为活动结束后一对一会议的重点。或者，它也可以成为你与每位下属定期会议中的一部分内容，或是你的下属在员工会议上提供最新信息时，你所执行的一道标准程序。当你描述自己所做的工作时，务必要按照自己的期望为员工做出样板——我们所学到的就是这些。下一次，我们要这样做。
记住，无论行动的结果如何，是成功还是失败，都要进行总结。我们往往更容易对自己的失败进行反思，而不会花时间从成就中吸取经验，也从来没有真正懂得我们取得成功的关键，以及哪些启示可以在今后派上用场。
你与员工的大多数管理互动都应发生在准备和总结阶段。只有在同经验不足的员工合作时，或是在利害攸关或高风险的形势下，你才应该亲自参与任务的执行。
只要你始终如一地、自觉地这样加以使用，“准备-执行-总结”之法就可以成为一种强大的管理工具，帮助你改进对员工的管理。它为你提供了一些途径，使你在参与员工工作的同时，不会对他们横加干涉，这样，你与他们之间的互动就会更加丰富，结果会得到改善，员工会学到更多，你对授权也会更加擅长。
作为一位上司，只要你始终如一地使用这种运营方法，你就会发现某些特定的核心管理任务变得更容易、更系统化了。这种方法可以让你根据员工的技能和经验以及当时的具体情况，更加灵活巧妙地进行授权。它可以帮助你更有效地对员工予以指导；实际上，它可以帮你将许多任务转化为学习经验。而且，它还能帮助你决定何时需要亲自参与，何时可以放心授权，这样，你就可以更有效地利用自己的时间。
如果员工经验非常丰富，尤其是他们执行的还是例行的常规任务，那么你就不需要参与准备和执行工作，但作为上司，总结阶段你绝不可以完全放手。你不一定要在每项任务结束后都对结果进行总结，但你一定不要彻底放弃持续的绩效总结。
如果你仔细想一想就会发现，“准备-执行-总结”实际上是高效管理工作的基本活动周期——形成一个“准备-执行-总结-准备-执行-总结”的无限循环。通过使用这种方法，你在从事所有的工作时都会变得更加用心、更加深思熟虑，因此，它会帮助你将平凡的日常活动转化为管理活动，通过日常工作取得进步。而且，你也可以应用这种方法来指导员工，创造成果，帮助员工学习，同时不会不必要地插手他们的工作。当然，这并非是克服所有管理难题的万能解决方案，但这种方法威力无穷，而且是我们所知的最接近管理秘诀的方法。
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