吉宁博士观点
行政管理系统是公司”人才为本”价值的直接体现，以合法、平等为基准，以实绩导向、取优汰劣、赏罚分明为宗旨，行政管理以满足公司发展需要为核心目标。但在发展过程中，企业对于行政后勤部门的机构设置、职能划分却缺乏明确性。本文旨在与广大同行探讨企业行政部门的职能、机构设置、工作流程，以期对企业行政工作有所裨益，以及如何建立集团企业的行政管理系统。企业行政管理是指依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。所谓企业行政组织，是指企业的行政组织机构。行政渠道则主要指企业行政组织机构内上下级的领导与被领导的隶属关系，如厂长、车间主任、班组长；或公司董事长、部门经理、项目负责人等的等级系列关系。行政管理的手段通常包括行政命令、指示、规定、奖惩条件等。
企业行政管理系统工作内容包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理。具体包括相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、档案管理、会议管理、涉外事务管理，生活福利、车辆、安全卫生等。
日常办公事务管理包括日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结和奖励惩罚等方面的管理工作；办公物品管理包括办公物品的发放、使用、保管、采购以及相应制度的制定；文书资料管理包括印信管理、公文管理、档案管理、书刊管理；会议管理包括会前准备、会中服务、会后工作；其他事务视具体情况而定。作为行政管理系统部门就要按岗位职责明确分工，保证每项工作有人抓。
沟通包括纵向沟通和横向沟通。纵向沟通分为与上级沟通和与下级部门沟通。与上级沟通主要是充分领悟上级领导的意图，把握住方向，同时将自己和下级部门的观点很好的传达给上级，这需要行政管理系统人员有观察分析能力和表达能力。与下级沟通主要是执行上级的决定以及收集整理下级部门各项信息，这需要较强的应变能力和组织能力。横向沟通包括公司内部相关部门和外界媒体企业机关等等。在传达精神及布置工作任务及协调各部门工作时，务必真诚、谦虚。与外界沟通需要较强的适应能力和自我控制能力。
注重信息的收集和整理，并及时提供给行政管理系统的经理人。信息包括企业外部信息和内部信息。外部信息具体包括：国家相关政策法规；社会习惯、风俗、时尚变化；市场需求、消费结构、消费层次的变化；竞争企业信息；科学技术发展信息；突发事件等。内部信息具体包括财务状况；生产状况；产销状况；采购、库存信息；设备的使用和管理；人才资源等。作为一名行政管理人员最重要的是要及时了解企业内部情况发展变化和国家企业机关相关政策和法律规定的变化。
培育传播企业文化，在企业中，仅仅用薪金留人是不够的，还要用企业文化去吸引、感化人。也就是我们通常所说的人文管理。公司”诚信、友善、宽容”的企业文化很具特色，很有代表性，非常符合企业的特点。通过企业文化的建设不断促进企业的快速发展。
踏踏实实地去执行，完善成熟的行政管理系统制度有了，即定目标有了，关键就是要做好。要做好执行需要注意：（1）什么事情该做，该怎么做。（2）如何更好更快完成该做的事情。（3）清除所有障碍。（4）形成企业执行的制度和文化，让执行影响到每个员工。只要我们把行政管理工作做到位、做深入、做细致，每个人都来参与管理，
企业设立行政管理系统部门的初衷往往是将主营业务（制造、销售、研发等）外的事务性工作剥离开来，使得企业的经理人能够集中精力和时间做主营业务，保持业务的迅猛增长并提升市场竞争力。随着企业的逐步发展壮大，又从行政中分离出市场、人力资源、客户服务、售后服务等等专门机构。
不断派生的专门机构因为其职能的单一性而显得重要，在企业中的作用更加明显，相形之下，作为”母体”的行政管理系统工作就日益显得没落，分出去的全部是相对重要的工作，留下来的纯粹是事务性工作。因此对许多企业来说，行政工作似乎越来越没有重要性可言，在经理人眼中，行政平日里的工作就是东修西补、保洁保安、收发个传真和信件，工作虽不可或缺但也无关大局。
这是对企业行政管理系统工作的偏见，真正意义上的企业行政全然不是这个样子。专门的行政管理部门，诸如办公室、总经理办公室、行政人事部、行政部等等虽担负着企业行政管理的组织实施、具体操作，但只是行政管理工作中的一个部分、一个环节，是整个行政管理系统中的一个小系统。
我们知道，企业需要具备四大功能：研发、市场、销售，服务。企业要实现这四个功能必须具备几个保障：人、财、物、信息。这些保障主要来自三个部门：人力资源部门、财务部门、行政部门，三个部门各有一套复杂的运行规律，但相对而言人力资源和财务还是属于比较专一的部门，职责面较小，行政部门应该是三者里最大最复杂的部门，其职能也是最多的。可以说，行政部门在行政管理系统担负着企业的管理工作。企业中除行政管理系统之外的工作，都是某个方面的”业务”。行政管理系统推动和保证着企业的研发、市场、资金（财务）、经营（销售）、发展几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。
对集团企业的行政管理系统而言，其本身就是一个具体而微的小企业。行政工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业其他方面的业务。行政工作涉及到企业内部上上下下、左左右右、里里外外的沟通和协调。行政管理的广度涉及到整个集团的全部运作过程；行政管理的深度又涉及到许多局外人难以想象的细微末节；行政管理的重要是因为它是领导和各部门、众员工之间的桥梁；行政管理的敏感是因为它涉及到每个成员的切身利益。
行政管理系统工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但这些事务只不过是行政管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。
概括起来说，行政管理系统在企业中主要有管理、协调、服务三大功能。其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。行政管理的实质就是服务。
首先、行政管理系统部门不是停留在满足于有效处理日常事务的层次，还应该在公司的经营理念、管理策略、企业文化等重大问题层次上有自己的思考，并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺少的”高参和臂膀”。
这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者；换句话说，他不能仅仅满足于做好一个战术家，还要努力做好一个战略家。只有有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人才能把行政工作做得更好，做得上档次。
再次、行政管理系统的经理人不是简单地以传达命令、完成领导交办的任务。行政部门在上与下、左与右、里与外的沟通，并在充分沟通的基础上做好协调上实现行政”协调”的职能。
最后、行政管理系统部门应以服务为本，甘当幕后英雄的角色。
行政以服务于企业为最终目，行政部门的工作永远不会成为企业关注的”中心”。不但不可能，而且不应该。因为如果一个企业的关注点不幸竟在于行政部门，那只能说明行政管理系统工作做得实在太糟糕，影响了企业各方面的工作，影响了企业最终目的的实现，以致于引起大家的关注。
行政管理系统的理想境界应该是”润物细无声”，它象一部自动化程度很高的机器，这头原料(任务)进去，那头成品(结果)出来，其中的许许多多曲曲折折，都消化在行政体系之内。在”管理”上做好领导的参谋和助手，在充分沟通的基础上做好”协调”，在”服务”上当好幕后英雄的境界，是行政工作的理想境界。
为了做好纷繁复杂的行政管理系统工作，行政部门不能茫无头绪地整天瞎忙，或是被领导一会儿支到东，一会儿支到西，结果村村起火，处处冒烟，吃力不讨好，不知道自己整天都忙了些什么。行政部门应该有”泰山崩于前而色不变”的定性，不管风吹浪打，胜似闲庭信步，有自己的主见，能够根据事情的轻重缓急，做好安排，指挥若定。为了能达到这种境界，必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的”法治”秩序。更重要的是，要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍；同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政管理系统的一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作和管理层次等等建立健全起来，整个行政管理系统在很大程度上就会象一部自动机器一样运转，只在较少的场合才需要部门领导和上级领导辅以”人治”。
一个企业的行政管理系统并不局限于企业的专门行政部门（如办公室、总经理办公室、行政人事部之类），因此集团化公司比较理想的行政体系是全面构建行政事业部体制。以总经理为最高首长、由行政副总分工负责、由专门行政部门具体实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构内部的方方面面的一个完整的系统、网络。它的作用就是承担着企业的全部行政管理工作，推动和保证着企业的研发、生产、市场、销售、发展等几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。
事业部下设几个专门的机构以实现其基本职能：（1）资产管理部：主要职责是负责集团公司的固定资产管理、调配、报废，也包含对企业无形资产的管理，实际上它是一个资源整合机构；（2）采购事务部：负责集团的战略采购。集团越大，它的采购越需要专门的机构和专业人员（3）交通安保部：负责集团车辆管理、公共区域管理、消防、警卫、内保、监控（4）工程服务部：负责集团日常修缮、自控、空调、网络、水电气、机房运行等（5）成本控制部：负责行政费用的记帐、支付、分摊；（6）客户服务部：负责集团公司的客户资料管理、客户维护（7）公共关系部：负责集团公司的整体对外关系以及法律事务，包括与企业、行业、协会、群众组织的关系维护、信息和情报工作；上述部门的紧密协作完全实现集团企业的行政需求，并能够高效率运转，使集团企业完全处于顺畅运行之中。
集团企业行政管理系统的构建并不一定要作到大而全，但其基本框架是要自始至终保持的，公司小就采用主管制度，行政部经理下设专职人员负责专项工作，逐步发展了就采用主管制度，在最后向事业部形式转变，从而实现与企业规模相一致的增长速度。
行政管理系统工作以不同的程度渗透到企业的各个部门和分支机构，任何一块的工作都需要各个部门和分支机构的协同作战。正如前面所说，企业行政工作是企业整个行政管理系统的工作，而不仅仅是行政部门的工作。然而人们在这个问题上普遍有一个认识上的误区，以为行政工作就是行政部门的工作，技术工作就是技术部门的工作，销售工作就是销售部门的工作……。由此在集团企业内众多的分支机构就顺理成章地成立单独的行政部门、技术部门、经营部门、财务部门。这样一种认识和安排在很多企业导致了一系列弊病。首先是各个部门或分支机构互为”独立王国”，站在自己的立场说话和思考问题，没有大局观念和长远眼光。这就使整个集团的协调、协作变得十分困难，动辄要请集团总经理或董事长出面才勉为其难。其次是重复劳动的增多、资源的闲置和浪费、对外口径和内部工作标准的不一致、工作效率的低下、权力与责任的过分集中、企业主要领导人的压力过大、中层管理人员及员工无全局感、无责任感、无积极性、无创造热情、作风疲塌，得过且过。为此，集团企业行政工作的成败就是要实现从”小”到”大”的转变。
如果我们把整个企业视为一个”大系统”的话，企业的各个部门和分支机构就可以视为一个个”小系统”，在众多”大”、”小”系统之间还有若干个”中系统”，一般有行政管理系统、经营销售系统、技术研发系统、市场开发系统、人力资源系统和财务系统，也就是前面所说的集团企业通常都有的”几大块”工作。但是，无论是用”块块”或”条条”来描述它们都不合适、不确切、不科学，因为它们其实是一个个系统、一个个网络。”大系统”包含了”中系统”和”小系统”；然而”中系统”却不是包含着”小系统”，而是将其触角深入各个”小系统”之中。也就是说，”中系统”与”小系统”并不是包含关系，而是交叉关系。集团企业的”中系统”我们称之为”大行政”、”大市场”、”大技术”、”大财务”……按照这样的思路，在集团管理体制上应该保证公司之间的”分工不分家”。
集团公司的行政、人力资源、技术、市场、财务都应是在总公司的领导下、统揽涉及全公司各部门、各分支机构的”大行政”、”大技术”、”大市场”、”大财务”、的；不管涉及到哪个部门或哪个分支机构，只要是”行政方面”的事，都由行政统一领导和出面协调；只要是”市场方面”的事，都由市场部门领导和协调，以此类推；大行政、大市场、大财务等等不管”部门”或”分支机构”，而只管”方面”（即某一方面工作）。总公司则负责”大行政、大市场、大财务”所代表的”各大块”工作（即几个”中系统”）之间的协调。总公司统领着集团这个”大系统”，负责”大系统”中各个”中系统”之间的协调；”大行政”统领着”行政中系统”，负责的是所分管的”中系统”所涉及的各部门和分支机构之间的管理、服务、协调；各分支机构统领着本部这个”小系统”，负责该”小系统”即内部的运行。这样，行政工作真正得到了成长。行政部门工作的效率及成果直接影响企业的职能发挥，一般来说，集团总部的职能包括：帮助公司增值，保持各子公司人事政策、财务政策、企业文化的一致性，负责战略性的方向与行动。企业行政工作水平的提升决定企业转型成败与否，尤其是企业在向由小而大的转变中，行政水准的提升是非常重要的。全面提升企业行政工作的方法与途径可以从以下几个方面来认识。
首先是行政制度建设的问题。
制度化在今天好象已经是过时的东西了，更多更新的管理思想是讲求通过”企业文化”、”组织”等来实现，制度管理似乎是陈旧的古董，已鲜有人提，但不争的事实是，制度在企业的管理中确是基石，”没有规矩不成方圆”还是有道理的。企业在发展中必定会积累若干文字资料，这些文字资料本身就是企业文化的一种载体，承载着企业制度化建设的基础。因此，集团企业更应注重企业行政制度的建设与加强，通过制度正本清源。
其次是全面实行工作流程化管理。
行政工作总是千头万绪，更多”人治”的色彩，制度只是基础，光靠制度是达不到目标的，行政上的许多环节需要靠流程图来实现，流程图的好处就在于它能够简单明了地说明工作的关键点，做到”分工清晰、责权明确”，使行政的各项工作条理清楚，有利于工作效率和工作质量的提升。再次是表格化管理在行政工作中的实施，工作流程有了、责任权利明确了，具体的实施就靠表格实现，表格是行政工作中的一个非常好的工具，许多复杂的工作只要用表格完全能说清楚，特别是一些需要有追溯性的工作，通过简单的表格就可以实现。
最后是行政管理系统提倡”服务和合作”。
这已经不是简单的方法问题了，”服务”实际上是行政工作的定位，行政永远是为企业服务的，行政部门的定位一定是服务部门，这种观念应该深入每一个行政人员的意识中，行政管理系统的定位准确了，工作的方法和方式就清楚了。”合作”是一个高效率的企业行政工作质量的衡量标准，行政有没有合作、合作的如何可以界定企业是否”健康发展”，企业要发展，行政部门必须有良好的高效率的合作意识。按照”大行政”的思路来建立集团企业的各个系统之间的分工体制，可以解决目前许多企业面临的一系列问题。”大行政”概念和”行政事业部”机制有利于打破部门、公司分割，加强企业内部协调、树立全局观念，增进团队精神，有利于建立科学合理的分权体系、充分合理利用资源，减少内耗；有利于减少重复劳动，提升工作效率、统一内部工作标准；有利于公司领导摆脱冗务烦扰，提升统揽全局水平，使工作更上台阶；有利于振奋员工精神，激发员工的积极性主动性和创造热情。按照这样一种思路来构建集团企业的”大行政”体系，企业的行政管理系统就能克服部门分割、行政无力等问题，充分、有力地发挥其全局性、统摄性的管理功能，较大地提升企业的行政效率和行政质素，彻底改变行政在企业中的形象和地位，真正实现其在企业中应有的作用。
现代企业行政管理系统的目标来自于生产经营活动和行政管理自身的要求。生产经营活动要求的行政管理主要侧重于正常组织经济活动，包括财务和销售管理、信息、沟通以及公关和劳资关系等。实际上，这种要求一般属于企业生产经营范畴。与现代先进的企业行政管理相比，我国还存在很大差距；此外，计划经济时代的后遗症在我国企业行政管理中远未消除，因此中国企业行政管理的改进工作艰巨而迫切。这其中，除为适应市场经济而转机建制和提升管理水平外，还须注意以下问题：
首先按规范化要求，适当调整企业行政管理系统机构。
目前，虽然企业行政管理已有相当长的历史，但行政机构仍存在诸多不规范之处，如企业行政机构臃肿、人员配置紊乱、管理渠道冗余复杂等。对这些问题，应从行政机构的体制和结构两方面加以解决。要明确各级行政机构的职能作用，按实用性和科学性原则去合理建立行政机构系统。
其次是健全企业行政管理系统的领导体制。
科学的行政管理系统体制包括三方面内容：以行政首长负责制为主，咨询机构为补充，建立有相应的行政监督部门。我国现行的企业领导体制基本上是党政合一甚至以党代政，未能给行政首长以真正有效的行政管理权；有的领导体制不健全，以行政首长的个人意志代替行政管理的系统工作，或缺乏相应的辅助人员或没有相应的监督机构和手段。这些都要逐步改进，以加强和提升行政管理工作及其质量。
再次定期评价业绩，择优使用行政管理人才。
企业人事部门虽一直以业绩评价作为行政管理人员晋升的标准，但长期缺乏科学性和准确性，人为因素干扰太多，也有技术欠缺因素，对于前者可用部门监督方法逐步消除，而对于后者则须从人才学角度，综合运用定量分析与定性分析等科学手段，准确作出评价。总之，建立和完善现代企业行政管理系统是一项系统工程，需要外部环境(国家政策法规及相应的社会机制)和内部条件(企业自身努力、先进的管理技术和优秀的管理人才)两方面的结合，这些都有待于在市场经济的发育完善和建立现代企业制度中尽快实现。
