吉宁博士观点
管理咨询业务市场营销案例
山东质量认证中心客户服务部是山东质量认证中心注册成立的法人事业单位，主要职责是为认证客户提供相关服务和开展企业管理咨询业务。在企业管理咨询业务的市场营销方面，客户服务部作了如下几个方面的工作。
一、管理咨询业务定位
客户服务部是山东质量认证中心在开展认证业务服务的基础上发展起来的，企业管理咨询顾问也基本上是由质量、环境、职业健康与安全管理体系审核员组成（部分核心顾问从其他咨询机构引进）。因此，在确定企业管理咨询业务模块时，我们重点放在以下几个方面：企业组织结构设计优化，流程再造，统计技术管理，5S管理，物流管理。这几个模块和质量管理体系的关系较为密切，而且是企业管理中较易被忽视但同时又是很重要的内容，有利于发挥审核员的作用。
同时，在管理咨询业务的方式上，我们也采取了和其他管理咨询机构不同的做法。
一般的管理咨询机构的咨询方式是：先到企业做一周左右的调研，然后编制调研方案，方案经双方评审通过后，由咨询机构设计咨询方案，再经双方评审后，由被咨询企业组织实施（咨询机构克提供实施辅导）。这种咨询方式下，咨询机构是咨询方案的设计部门，仅对咨询方案负责，对实施效果不承担责任。但这种咨询方式，也往往会使咨询方案的实用性打折扣，被咨询企业并不能掌握咨询机构的诊断方法和方案设计技巧，当环境条件发生变化时，企业就必须再请咨询机构重新进行咨询和方案设计，费用往往很高，咨询机构与企业之间的关系往往是一次性的买卖关系，很难建立长期的顾问合作关系。
而客户服务部则不同，它是山东质量认证中心的下级机构，要为认证中心的认证业务提供支持，因此，需要他与企业建立一种长期的合作关系，这就要求客户服务部的咨询方式必须不同于一般。因此，采用一种保姆式、教练式的咨询方式就成了客户服务部的首选。这种方式的特点在于能够在为企业提供咨询方案的同时，为企业培养调研、分析、方案设计的专业人才，并在长期的合作过程中，不断修正设计方案，使设计方案始终适应企业所处的环境条件。
二、管理咨询业务的顾客定位
客户服务部结合认证中心的实际情况，以认证客户中的大客户作为管理咨询业务的开发重点，因为这部分客户一方面长期和认证中心合作，有良好的合作基础，双方互相信任，另一方面，认证中心对顾客的业务、管理、经营诸方面都比较熟悉，一旦确定了咨询项目，易于保证咨询方案的适用性。同时，通过管理咨询项目的成功运作，也可以加深双方的合作关系，使顾客变成更加忠诚的顾客。
三、市场营销策略
以认证工作作为管理咨询业务的开发手段，通过认证审核，获取企业管理方面的有效信息，识别并找出企业管理方面存在的突出问题，并通过与企业高层的交流沟通，使企业高层意识到企业存在问题的严重性，从而产生管理咨询项目意向，审核员实施推荐客户服务部的管理咨询专家。然后由管理咨询专家和企业进行实质性的沟通，从而确定合作关系。
在进行市场开发的过程中，客户服务部以项目调研作为切入点，通过调研，为企业进行管理诊断，在诊断的基础上，形成管理咨询项目建议书，由企业决定是否进行管理咨询。由于项目调研明确表示是免费的，因此企业往往很欢迎。管理咨询顾问却把调研当作一项重要工作来做，并收集大量的相关资料来佐证企业存在问题的严重性，并提出改进所可能带来的好处和收益。
同时，在市场开发的渠道与途径上，客户服务部还注重了以管理知识培训为重点，通过培训来推广自身的管理咨询业务。
四、市场营销机会分析
中国经过20多年的经济发展，企业已经成为真正意义上的市场主体，同时，随着市场竞争的日益加剧和经济全球化浪潮的冲击，中国企业实际上已经在家门口参与了全球化的市场竞争，企业生存空间受到越来越大的挑战，在此情况下，企业在刚刚完成财富的原始积累就马上面临各种各样的压力，企业盈利能力在下降、生产成本高居不下、产品生命周期在缩短、市场竞争多样化、差异化、消费者需求多样化、个性化、人力资源紧缺、管理方式不适应企业发展速度等等问题接踵而至。在这种情况下，企业单靠自身管理经验已不能解决自身的管理问题，同时企业对管理理论和管理方法、工具了解的不足，也造成了企业不能通过自身努力解决管理上的问题，不仅如此，来自企业内部利益既得者的阻力和思维惯性也限制了企业的改进和提升，更多时候，经理人能力和素质的限制也造成了企业难以打破已有管理习惯。高速发展的中国企业迫切需要通过既具有系统的管理理论知识，同时又有丰富实践经验的管理咨询顾问来帮助企业改进管理，提升管理水平，建立与企业发展阶段、市场及行业需要相结合的管理体系，促进企业的快速发展。
目前国内的管理咨询行业属于被普遍看好的，具有增长潜力的行业。到2002年，国际上前20名的咨询公司已经有一半已经进入中国了，国内从1992年开始，也陆续出现了一批发展较好的公司。
目前，按照市场的自然选择，国内的咨询公司的定位大致为：
咨询公司类型
服务对象
服务内容
外资管理咨询公司
跨国公司和国内大企业
战略、组织结构规划等综合性强的项目
内资知名咨询公司
中小型企业，私营企业
部分国内大公司
针对性强的专项咨询：营销、CIS策划等
其他小型咨询公司
中小型企业
细分市场专项项目
总的来看，无论国内还是国外的咨询公司，都有自己的优势领域，但是在业务拓展上基本上可以承担管理咨询的全线项目。目前来看，如果将国内市场上的咨询公司分成3个梯队的话，可以这样来看：
第一梯队：国际上知名的咨询公司。如麦肯锡、安达信、尼尔逊等，属于综合性的公司。
第二梯队：国内较知名的咨询公司，如北大纵横、新华信、汉普等。他们虽然都有自己的专长，但一般都属于综合性的咨询公司。
第三梯队：为数众多的小型咨询公司，这些咨询公司主要承担着大量的小项目，从目前的趋势来看，这些小型正在向专业化方向演变。
咨询行业目前也存在很多的问题，主要体现在以下几个方面：
（1）普遍缺乏核心竞争力，多数公司在进行同质竞争。学院派咨询公司虽然在理论上比较成熟，但是缺少研发和必要的核心体系。而非学院派的公司缺少足够的专家群体和专家网络来支持，理论相对薄弱。
（2）人员素质不高。以深圳为例，咨询企业人员结构中，受过高等教育的人员比例在40%以下，而具有硕士或博士学位的比例在3%以下。从人员的专业结构来看，受过正规工商管理教育的从业人员比例极低，大多为广告、媒体或其它行业人士转入。而麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，据1997年初统计，工商管理硕士（工商管理）占49%，具有博士学位的占16%。麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校，许多都是直接从研究生院选聘的，多数咨询人员在加入麦肯锡之前已具有相当的业务经验。
（3）业务水平不确定。在国内咨询企业中，具有稳定、成熟的业务能力的企业并不多。有相当数量的企业，因缺乏一定数量的资深咨询专家，其业务能力并非来自于专业咨询人员的集体智慧和科学成熟的研究方法，而只是依赖于企业创办者个人的能力或名气，一旦创办者离去则企业经营状况也急转直下。而国际著名的咨询公司，其业务能力来源于一支水平稳定的专业咨询队伍、先进的研究方法与手段、丰富的资料积累和健全的信息网络，专业水平具有持续积累的特点。
（4）业务能力单一。在咨询企业中，特别是中小型咨询公司，虽然大多把自己的业务范围定位较广，但实际上公司真正能够胜任的只是其中的一小部分。如主要从事员工培训的咨询公司就占了整个咨询业的60%，从事各种认证的咨询公司又占了20%，而具备比较完整的业务能力的企业则是凤毛麟角。在咨询业的高端业务-战略咨询及发展最快的业务-IT咨询领域，涉及较少，这一利润巨大的市场大部分被国外咨询公司占领。
（5）与客户企业缺乏长期固定的联系。与国外咨询公司和客户企业间保持长期合作的关系不同，许多咨询企业，特别是中小型咨询企业与客户企业多是一次性业务关系，当项目结束后咨询公司也就与客户企业没有任何联系了。对于客户企业来说，没有了咨询公司长期、持续的咨询服务，不利于提升经营管理的质量，降低管理风险；对于咨询公司来说，不对客户企业进行长期服务和服务后的跟踪调查，也难以确保咨询服务的稳定质量，而且也难以获得后续项目。
（6）许多咨询公司提交方案不够细化，操作性不强，企业难以实施。
综合以上分析，我们认为客户服务部的市场机会在于：
（1）与客户有良好的关系基础。客户均是认证中心的认证客户，有着多年的合作基础。
（2）咨询顾问既有系统的理论知识，也有丰富的实践经验。
（3）不仅为客户提供管理咨询方案，而且深入企业实际，提供实施辅导，随时帮助客户解决改进过程的问题，确保管理咨询方案的实施效果。
五、营销队伍
管理咨询业务的营销人员主要包括：中心的认证审核员、事业发展部的市场营销人员、培训部、管理咨询顾问及其他人员。
认证审核员。主要通过审核员对客户信息的掌握情况，帮助客户识别管理改进的机会，并推荐客户服务部的管理咨询业务。
市场营销人员。在开发认证业务的同时，收集管理咨询业务的市场信息，并及时将信息传递给客户服务部，与管理咨询顾问一起开发项目。
培训部。通过培训部组织的认证培训、管理培训活动，安排一些管理讲座，及时推荐管理咨询业务，收集客户信息，并传递给管理咨询顾问。
管理咨询顾问。通过管理咨询顾问的个人影响和业绩，直接与客户接触，确定管理咨询项目。
其他人员。主要是中心的客户相互推荐，利用自身接受管理咨询的经验，传播给相关企业，从而使客户主动联系管理咨询业务。
