吉宁博士观点
管理咨询过程八步法
【第一步：定义项目，描述需要－形成共同目标的关键】
【第二步：签约－取得信任，获得心理契约－取得相互信任的关键】
【第三步：成立项目组－形成合作团队：保证项目顺利推进的关键】
【第四步：诊断企业管理：开放心胸－找到问题根源的关键】
【第五步：制订详细计划－按步骤解决问题根源的关键】
【第六步：企业全程参与－确保解决方案个性化的关键】
【第七步：辅导实施－帮助企业员工执行的关键】
【第八步：管理有效性审计－确保咨询成果有效落实的关键】
企业在决定是否引进管理咨询项目时，往往由于担心管理咨询过程中项目会失败而最终放弃。
也有企业由于管理咨询的效果不好评价而踟蹰不前，最终放弃引进管理咨询项目的也相当多。
企业的这些无奈之举一方面缘自于对管理咨询的实施过程不了解，因畏惧而远离；另一方面缘自于市场上的负面信息，毕竟咨询市场鱼龙混杂，浑水摸鱼的人大有人在，让企业更增加了对管理咨询的不信任。
成都道勤管理顾问服务有限公司（以下简称“道勤管理咨询”）认为管理咨询这一特殊服务产品，其成功的关键在于“过程控制”，并结合多年的管理实践经验和案例研究，总结了在管理咨询项目实施过程中，起关键作用的“八步成功法”。
如果企业引进管理咨询项目的过程中，严格按“八步成功法”进行过程控制，管理咨询项目的成功是水到渠成的。
【第一步：定义项目，描述需要－形成共同目标的关键】
道勤管理咨询认为，管理咨询项目定义包括四个要素：目标、范围、成本和进度。
首先是定义项目的目标，即想要解决什么样的问题，达到什么样的状态。当然，项目的目标开始时不一定就十分明确；在这一过程，咨询公司将应用管理咨询技术帮助企业分析面临的问题，并通过分析企业提出的问题来识别管理咨询项目的目标。
项目的目标回答了“企业为什么要进行管理咨询”的问题。根据项目的目标，可以进一步确定其他三个要素的内容：
项目范围：项目涉及范围包括哪些部门（财务、生产、人力资源等等）？每一部分需要实现到何种程度？
项目成本：项目的预算有多少？预算如何分配？
项目进度：项目进度如何安排（时间表）？有多少人专门从事这个项目的工作？各个部门需要提供什么样的人员？需要投入多少时间来参与和配合项目的工作？
定义项目是个互动的过程，这个过程往往是企业带着问题来，咨询公司带着思路来，双方反复探讨来最终完成“项目定义”。
【第二步：签约－取得信任，获得心理契约－取得相互信任的关键】
这一步包含两个内容：通过评估候选管理咨询公司确定签约对象、通过签约谈判，获得心理契约。
评估管理咨询公司
在评估过程中，有以下几个方面是需要企业格外留意的：
首先，根据管理咨询公司对企业面临的问题的解决思路，企业可以大致获得他们将如何实施这个项目。要注意两类管理咨询公司是不可取的：一类是将过多的责任和工作推给了企业，另一类则是“大包大揽”。
其次，企业应注意管理咨询公司是否真正听取了企业的要求，他们的《项目建议书》中是否清楚地告诉了企业将解决什么问题了吗？很多《项目建议书》仅是这些管理咨询公司以前方案的简单复制，缺乏对企业的项目的针对性。这种方案是不可取的。
第三，要看管理咨询公司是否提供了性能价格比最高的方案。有的管理咨询公司会将一些服务的范围扩大，标准提升，以便获得更高的收入。
最后，企业不宜要求管理咨询公司在《项目建议书》中为企业的问题提出创新的解决方案，企业需要明白，管理咨询公司的创新性是需要在咨询过程中体现的，那么如何识别他们的创新能力呢，那就看《项目建议书》中他们在处理以前案例中的成功之处。过分强调创新性对企业将是危险的，因为那些创新的，没有经过实践的方法或方案，往往是存在巨大风险的。
当企业评估建议书时，要注意平衡质量、经验的重要性和项目预算之间的关系。企业应该在能支付得起的范围内选择最好的方案。如果在项目预算范围之内，不能找到合适的，企业就需要重新定义项目的范围或者增加预算。
为方便企业评选管理咨询公司，道勤管理咨询提供了BPIP项目中的工具《选择咨询公司备忘录》，里面给出了评价管理咨询公司的工具。
同时，企业还可以参考道勤管理咨询的中一篇文章《如何评估管理咨询公司》。
签约
签约的过程实际是双方取得信任的过程，尤其是管理咨询合同，这一点显得尤为重要。而且，作为管理咨询项目，双方获得心理契约就更为重要了，因为管理咨询项目中的约定有很多是软性的，很多不宜量化，那种把咨询报告的厚度（即页数）都规定到合同里的做法是愚蠢而无效的，因为一份一百页的咨询报告未必比一份只有五页的咨询成果更为有效！
大多数管理咨询公司有标准的合同范文，不管有没有，企业要保证项目合同中要包括以下内容：
一份可交付文件清单
项目完成日期
费用和支付计划
企业和管理咨询公司评估项目进展和解决任何出现问题的检查点（或者叫里程碑）
在项目完成之前，任何一方可以终止合同的机制
解决争议的方法
【第三步：成立项目组－形成合作团队：保证项目顺利推进的关键】
有些企业认为，签署合同后管理咨询项目就交给管理咨询公司了，要靠他们的专业能力来保证咨询成果的有效性了。其实不然，管理咨询项目需要企业和管理咨询公司共同推进、共同控制。
任何管理咨询项目一定要保障企业的投入，这种投入不仅仅是指付给管理咨询公司的费用，更重要的是企业内部的人力投入。很多企业往往忽视这种投入，其实这一块所占的比重非常大。既然叫“项目”就意味着是要员工在完成日常工作基础上要额外做的事情，而一个项目一般持续三-六个月，要持续保证项目组成员的参与积极性，企业一定要采取相应的措施，并规定相应的责、权、利，以提升企业员工的参与积极性。
所以成立项目组，形成合作团队是保证项目顺利推进的关键。
项目组通常分为：核心领导小组、项目管理小组、项目执行小组，各项目组的职责、成员构成见下表：
各项目组成立伊始即开始决定管理咨询项目的成功与否。各项目组至始至终按项目的推进进度履行职责将有效保证管理咨询项目成功，否则，管理咨询项目极有可能会半途而废。
【第四步：诊断企业管理：开放心胸－找到问题根源的关键】
管理咨询过程中项目的推进一环扣一环，结构严谨。在这些环节中，管理诊断是找到企业所面临问题根源的关键所在，也是制定详细咨询计划的关键。
对企业管理进行诊断，需要企业各级管理人员甚至企业所以员工共同参与，接受访谈、填写问卷，提供各类管理资料。
在这一阶段，有些企业会有意识地隐藏企业的信息，防备管理咨询公司“窃取”企业的信息。这是非常错误的，管理咨询公司如果不能掌握大量客观、准确的一手资料，咨询技能、咨询经验无论多强都不可能找得出企业的问题根源的，更不用说进一步提出具体有效的解决方案了。
【第五步：制订详细计划－按步骤解决问题根源的关键】
很多企业不理解，咨询计划应该在签合同时就确定，为什么要在诊断结束后再次制订详细计划呢？
其实这正是管理咨询项目的特点！
一个管理咨询项目通常要制定三个计划：合同签订时的计划、诊断后的项目计划、咨询成果推进计划。其中：
合同签订时的计划，往往明确的是重大的里程碑时间点，列出的重要的成果清单；
诊断后的项目计划，实际上管理咨询项目的详细计划，是对前述计划的细化；
咨询成果推进计划，通常是在全部或部分咨询成果提交后，制订的企业实施计划。
所以，这一步制订详细计划，是按步骤解决问题根源的关键，是在诊断后更加明确企业问题产生的根源后确定的咨询计划，针对性更明确，需提交的成果也更明确、更细化。这一计划有时还需要对合同签订时的计划做修订，修订里程碑时间点和成果，因为这时管理咨询公司对企业的了解已经非常深入，更能把握企业的实际需求。
在第五步时，企业会更加体会到第二步“获得心理契约”的重要性，纸面上的管理咨询合同要遵守，但不能僵化，僵化地执行管理咨询合同就会使管理咨询项目走入歧途，无法从根源上解决企业面临的问题。
也许有人会问，那合同的严肃性何在？在实践中，在管理咨询项目进行到第五步时，可以把详细的咨询计划做原合同的附件或补充合同内容。
【第六步：企业全程参与－确保解决方案个性化的关键】
企业与企业之间文化不同、人员结构不同、管理体系不同，即使是两个名称相同、性质相同的岗位，其做事方式、履行的职责也是迥然有异。因此，哪怕是相同的咨询项目，不同的企业其咨询方案也应该是风格各异，绝不能雷同。这也是管理咨询公司为企业提供个性化管理咨询项目服务的一个前提。
但个性化不能只是口号，在诊断阶段、在按照“详细计划”推进管理咨询项目的过程中，企业员工的全程参与是至关重要的，是确保管理咨询公司提交有效的、体现企业个性化需求解决方案的关键，也在很大程度上避免管理咨询公司生搬硬套产生咨询成果。为什么这么说呢？
一方面，咨询方案的制定，必须从了解和掌握企业的历史和现状开始，而由于信息不对称，只听企业负责人介绍是无法掌握全貌的。所以，管理咨询公司要倾听各层员工的心声，只有在掌握信息详实准确的基础上，才能有针对性地设计项目实施方案。方案是管理咨询顾问起草的，但有相当大的一部分准备工作却是企业人员做的。
另一方面，企业在引进管理咨询项目时强调最多的是要对企业量身定做解决方案，要体现其个性化。诚然，个性化的方案有很多要素决定，诊断的深入、管理咨询顾问的敬业精神和职业操守，等等；但最能使解决方案具有个性化、符合企业特点的关键是要企业员工全程参与管理咨询项目。因为，最了解企业的是企业的员工，将来实施解决方案的也是企业的员工。
企业员工全程参与的形式有很多：
参加管理咨询公司主持召开的员工咨询会，向管理咨询公司提供信息，表达管理改进的愿望；
参加管理咨询公司主持召开的研讨会，就有关方案提出自己的观点和意见；
参加企业内部组织的“解决方案”征求意见会议，提出方案修订意见；
根据“解决方案”制订有关制度或实施细则、操作规范；
主动与管理咨询顾问联系，表达自己的观点和意见，甚至提出自己的方案。
企业员工的全程参与并不是要求每一个人随时随地地参与到管理咨询项目中来，在不同的阶段，参与的程度是不同的。下面这张图能形象地说明企业员工在管理咨询项目过程中的参与程度变化。
【第七步：辅导实施－帮助企业员工执行的关键】
管理咨询过程中成果提交后，企业开始贯彻实施。贯彻实施的过程中，需要管理咨询提供辅导与支持，帮助企业员工理解咨询成果的内容，并在技术和技巧上给予指导，并对某些细节进行修订。
理论上，若第六步“企业全程参与”贯彻较好，则辅导实施阶段遇到的问题也较少。但在实践中，企业的员工总是处在不断变化的过程，即便是员工流动率不大的企业，员工岗位之间的调整、组织结构的变化也是经常出现的，就这需要管理咨询公司会同企业相关人员（管理咨询项目管理小组和执行小组）对新上岗的人员解决咨询成果，甚至进行一些修订。
道勤管理咨询的咨询经验提醒我们，咨询成果刚刚推行时包括企业领导人、高层管理人员在内的许多员工都会有所不适，甚至原来某些管理人员认可或由其提出的措施，都会觉得极不适应，因为管理咨询项目的目标往往要改变企业以前的一些工作习惯、管理流程。这时，管理咨询公司的辅导和讲解就显得非常必要。
【第八步：管理有效性审计－确保咨询成果有效落实的关键】
有些引入管理咨询项目的企业会有这样的困惑，咨询成果在辅导实施的过程中还能有效实施，然而过了辅导实施阶段，咨询成果被执行走样，企业会不知不觉地又回到老路上去！
这说明，企业或者说企业员工还没有形成新的工作习惯，咨询成果还没有完全固化、沉淀下来，实施管理咨询项目前企业那些习以为常的东西又回来了。
之所以产生这种结果，是因为企业没有实施第八步：管理有效性审计。
管理有效性审计是确保咨询成果有效落实的关键，是管理咨询项目成功的保障。管理有效性审计的操作方式一般为：
将咨询成果的落实纳入绩效考核范畴；
企业成立管理有效性审计工作小组（可以由管理咨询项目管理小组成员组成），定期（一般是以月或季度为单位）回顾企业的管理运作情况，从管理凭证入手，监测、检查管理运转的有效性，企业贯彻咨询成果的有效性；
管理有效性审计工作小组根据监测、检查结果，分析咨询成果落实的薄弱点，提出奖励、处罚建议，提出整改要求及整改建议。
有时，管理有效性审计工作小组的功能可由管理咨询公司来完成，一方面管理咨询公司做为第三方，可以中立、客观地评审管理有效性、咨询成果落实情况；另一方面，管理咨询公司也可以针对管理咨询过程评审中发现的问题及时提出专业的、有效的整改意见。
