吉宁博士观点
无为是人生观的至高境界，也是管理的最高层次。师法自然、顺应客观的管理需要一定的条件，需要相应的整体素质。无为而治的实质是大有为而小无为、貌似无为实则有为、眼下无为而长远有为的一种企业管理与经营的策略。
无为的管理艺术一、无为并非不为
顺应客观，无为而治，并非是让企业听天由命、任人摆布，而是在顺应客观的同时，主动地、策略地、乐观地、自觉地去驾驭企业在现实环境中所遇到的矛盾，并制定合理的方针、策略。俗话说,“此时无声胜有声”。有时候，人在许多场合并不需要太多的言行表现，只要默默无言，就足以使对方慑服了。就像诸葛亮布下空城计，看上去空空荡荡，反而给敌人一种受到包围的不祥预感，只得夹着尾巴溜走了。“欲擒故纵”、“大智若愚”、“大巧若拙”，其意思是遇事不慌，镇定自若，挥洒自如。这是在个人为人处世和企业经营或谈判技巧中都可运用的高招，也是一种人生智慧。
“无为而治”的最终目的是得到大治和大发展。“无为”表明的是经理人不必事必躬亲、巨细皆涉。如果这样，经理人自身就会陷入细末琐事，而忽略了企业“大政方针”的筹划和把握；反之，员工的创造性也极大地受到抑制。因此，“无为而治”的根本内容则是经理人与被经理人都得以“解放”各自不同的智慧能量。
索尼公司在这方面就堪称为一个典范。索尼公司对全体职员的献计献策活动实行奖励制度。现在的索尼，平均每个职员一年间提出的改革方案达13件，其中大部分都是使生产操作简单化、工程信誉高度化、生产流程效率化等方面的内容。
盛田昭夫经常劝告职员，对上司之言千万不可囫囵吞枣。他对企业领导人的要求是：把发挥部下的能力和独创精神看得高于一切。
盛田昭夫讲了他与一位美国合资公司的美方董事的谈话。那位董事说，他的公司出了一宗事故，但责任者却查不出来，十分挠头。继而他问盛田昭夫，在日本人的企业里，无论如何也无法确定一个肇事者，这究竟是什么道理？盛田昭夫回答他说，大家对一宗事故都抱有责任感，这对一个企业来说岂不是件好事？反之，就算查清犯错人并处以重罚，除了令全体职工不寒而栗、心灰意冷之外，又能收到什么效果呢？
所以盛田昭夫告诉他的职员：“只要你认为是正确的，就大胆地去干；即使失败，也一定要从中学到一点什么东西，使自己绝不再犯第二次同样的错误!”
无为的管理艺术二、实现“无为”向“有为”的转化
“无为”是手段，是“末”；“有为”是目的，是“本”。一味地放任，不讲原则、制度、纪律，这样的无为肯定会造成胡为、乱为、无所作为。从放到收，实现“无为”向“有为”转化，才是管理的根本目的。
“无为”管理是对传统管理的反叛，其区别有三点：第一，领导者应尽量少施行命令或指示。第二，不要实行使下级负担过重的政策。第三，对下级的各种活动尽量避免介入或干涉。那么，这是不是说领导者对一切都不管，而无所事事呢？事实绝非如此，聪明的领导者要随时留心下级的动向。但是，若因此而日出怨言或是发牢骚，那么这样的领导者并不称职。因为无论工作多么辛苦，都是自己应负的责任，所以表面上不应显出痛苦的样子，而要以悠闲自在的精神状态面对下级。
现代企业的组织管理也适用此理。如果主要领导事必躬亲，不但会打击下级士气，而且自己也会累得挺不住。身为主要领导，为员工创造一个舒适的工作环境是他的责任。日常的工作要交给各部门的主管去办。如此一来，自己才会腾出精力构想经营大计。大权独揽、事必躬亲的领导者，其企业绝不会有光明前程。
现代管理绝不能把死板的制度当做其规范管理，很多情况下这会受到事实的嘲弄。而如果采取适当宽松的态度，采取没有法则的无为法则，效果反而会很好。
那么，经理人如何实现“无为”向“有为”的角色转化呢？那就是将日常行为作为管理手段。
经理人的行为是塑造组织文化的有效方式。他们的行为表明了什么样的价值观、什么样的行为和态度是恰当的。无论经理人是有意地还是无意地发出信号，他们的行为总受到关注，而且这些行为向别人表明了什么是有价值的和什么是重要的。为了确保他们的行为不被误解，经理人必须坚持不懈地保持言行如一，以便在整个过程中都能清楚地表明什么规范是至关重要的。由于日常行为能够表明什么是重要的、什么是不重要的，经理人需要问自己一些问题，如：我在什么地方花时间了？我的日程表是如何安排的？人们经常问我什么问题？什么问题从来没有被问过？下一步要做什么？我忘了什么事？在公开讲话时应提到哪些问题？演讲的主题是什么？什么问题很重要，要通过会议研究解决？什么问题不必？会议议程应如何安排？什么放在开头？什么放在最后？在会议总结中应重点强调什么？什么事情需要庆祝？用什么样的象征物？用什么样的语言？举办什么社交活动？要邀请谁？在哪儿举办？这种具体安排会传递何种信息等等。
无为的管理艺术三、信任而不放纵
人的惰性是天生的。放纵被领导者导致管理失控，这是领导的严重失职。从逆向管理观念出发，信任而不放纵、依靠而不失控才是无为而治领导艺术的最佳境界。
一些人因担心授权他人会危及他的职权，事无巨细都要自己揽起来，吃力不讨好，影响工作效率。但也不是说，放权以后就放任不管。聪明的领导者都知道如何授权他人并仍保持控制，信而不纵是管理的上策。
在企业管理过程中既要用人不疑，又要信而不纵，这就需要高超的管理艺术。这样，在管理人的过程中才能激人之志，这对于充分发挥人的潜力、促进事业的发展都有着极其重要的意义。
一个人功成名就以后，常因骄傲而自毁，常因居功而遭谤。但是，若能抛弃“功名”包袱，视有若无，并不居功自傲，还和普通人一样，必能蕴育更大的成功。
恃才傲物是一个人意志脆弱的表现，是一个人不成熟的标志。它将摧毁一个人进取的心理基础、涣散艰苦创业的斗志、取消良好的人际关系等外部条件，最终必将导致沉沦和失败。著名的寓言故事“乌龟和兔子赛跑”即是一例。在社会上，在人生中，也如这种赛跑一样，它既是体力之赛、技能之赛，更是意志之赛、毅力之赛、心理素质之赛。要想取得人生之“战”的胜利，单纯依靠健壮的体魄、高超的技能还不行，还必须具备坚强的意志，因为它们都是进取的必要条件；不仅要善于克服艰难困苦，还要善于克服骄傲自满的情绪，因为它们是坚强意志不可分割的两个方面。因此，作为一个领导者，不仅要善于在困苦的时候鼓励部属斗志；尤其重要的是，在取得某一阶段胜利的时候更要教育部属戒骄戒躁，总结不足，以求更大胜利。
坚强的意志，须经得起物质利欲的考验，须勇于克服各种奢望。否则，各种安逸的生活、分外的待遇、廉价的荣誉、营私的特权等，都将诱使人们偏离正确的目标而动摇意志。
当然，人有“七情六欲”是正常的，任何人都不会反对和拒绝一切正常的欲望的满足。但是，也正如世间一切事情都不可无限化一样，人的欲望也不可无限化，尤其是不可纵欲丧志。在这里，特别要注意以下几点：其一，物欲不可纵。物欲在人的欲望中居于第一，因此，它也是纵欲丧志的最大突破口。其二，色欲不可纵。自古英雄丧于色者不计其数，纵色欲者终究会使事业丧在“美色”之手。其三，玩乐不可纵。“玩物丧志”是为古训。玩乐虽为人之常情，但也不可过分，否则必然“乐极生悲”。其四，嗜酒不可纵。酒，可以为生活增添乐趣，但也可给工作、健康带来危害和灾难。
人的生命有限，而事业无限。即使在有限的生命中，也应再接再厉，不断奋斗，积小胜为大胜，积小成为大成，才能使志向不断光大，使生命更有意义。而且，即使是在某一项事业的进程中，也必须通过步步努力，节节胜利，才能取得成功。如果仅仅满足于一步之进、一节之胜，则必无大志，更不可能取得最终成功。
无为的管理艺术四、无为而治，最高的管理境界
无为而治是东方人创造的哲学思想。运用到领导学中，就成为一种融入高超智慧的管理艺术。能在组织中让每个成员感觉不到领导的存在，但又确确实实地被领导着，这应当是一种超前的管理科学。
领导者并不是必须具备超凡的魅力，尽管能言善辩和具有说服力无疑是有用的。有证据表明，在整个管理过程中，经理人所传递的信息的一致性比言辞更重要。
日本的企业家们更是慧眼识珠，他们早就对无为而治感兴趣，“无为而治”的思想被广泛应用于企业管理中，并被称为弹性软化管理法。在日本的许多大公司、大工厂总经理办公室里，都贴有“无为”、“清静”的箴言。
美国有一家贝尔实验室，它的名字在如今世界的每一个角落里都是响当当的。世界的第一台电话机、第一台电传机、第一个通讯卫星就诞生在这里，在现代科学的新发明中，它独占了十来个世界第一。它靠什么取得举世瞩目的成就呢？负责人陈煜德博士办公室里挂的一张条幅回答了这个问题：“无为而治。”在中国大思想家老子这条名言下边还加有一条英文注释：“最好的领导人时时不忘帮助下级，但又总不让下级觉得离不开他。”陈博士在谈到他的经验时说：“领导人的责任是做到你在领导，可别人并不认为你在干预他；研究所是在你所设想的方向上迈进，但所里的人又感觉不到你的存在。”这使人们想起了中国古代思想家老子的又一名言：“悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”——最好的经理人是那么悠闲，从来不轻率地发号施令。事情办成功了，百姓们都说：“我们本来就是这样的。”
