吉宁博士观点
给管理咨询者讲课，让员工听明白！
在发展初期，整个管理咨询公司就是一个“无所不能”的团队。等到企业发展得越来越大，经理人就要考虑在公司内部再划分出不同的TEAM，这就是目前职场小说所津津乐道的TEAM制。这种管理模式几乎不分行业，只要公司达到一定规模，建立TEAM是不二的选择。按照书上的说法，找到合适的管理咨询团队负责人，保持良好的沟通渠道、建设鲜明的管理咨询团队文化是团队建设三大必备条件。实践中该如何运用这一“理论”？本期管理论坛就此问题采访了华阳装饰总经理杨舰辉及该公司部分负责人。
据杨舰辉介绍，华阳装饰创立时只是一家三个人组建的小公司，而现在他们已经拥有一支20多人的工程管理咨询团队。和公司一路走过来的工程部主管张经理说，过去每个人都是多面手，但可能很多地方做得都不专业，现在工地大了，项目多了，对人员的专业要求也更精了，每个人只能管一个方面，这就要求公司必须针对不同的项目管理咨询组建团队。而具体到管理咨询团队怎么建，怎么管，杨舰辉认为在四个环节上要处理好。
第一招：项目经理懂核心技术
每个工程类项目都有不同的特点。给游泳馆做装修，可能要考虑采暖、材质、照度等方面的特殊要求，而转到写字楼项目，考虑更多的可能是墙壁的薄厚问题、隔音效果等等。因此，项目经理要根据每个项目的特点选择。原则就是，“项目经理要懂项目的核心技术”。
在参与项目招投标之前，公司内部对该项目感兴趣的员工可以着手准备《组织计划书》，三四个人竞聘，每个人都要做份计划书，然后公司核心人员会根据计划书评定。这样一来，既保证了竞聘成功的项目经理能担当这份重任，又使得每个人都有机会成为项目经理。
第二招：专项主管要一专多能
参与招投标获得项目后，由项目经理组建团队。“组建团队是很快的，因为在计划书中已经有了明确的分工，只需要把合适的人放在合适的位置上就可以。”
项目经理下面会根据不同工种设立几个专项主管，这些主管必须做到通力合作。“我会在旁边提醒项目经理考虑人员搭配上的互补问题，能力、专业、年龄、经验、行为方式、性格特点，这些都要考虑到，否则后期会碰到各种各样的麻烦。”杨舰辉告诉记者，有些人能力很强，完全可以胜任主管的角色，但只想着完成自己的工作，不考虑与他人配合，也不考虑协调工期，这就会出问题。还有些人对自己的专业很精通，但对其他领域完全不在行，当主管也可能出问题。“你可能是木工出身，但你应该知道一些电工知识。比如电线有接头的时候必须用分线盒，这是操作规程，很多工人图省事不照办，你即便是木工组的主管，看到了也应该管。”
第三招：开工之后时刻做协调
项目经理每次面对的管理咨询团队成员都是不一样的，如果以前没有配合过，在开工前花时间做一次经理人强化培训很必要。杨舰辉告诉记者，几年前，他们曾经在沈阳接到一个很大的项目，因为自己的员工不够用，借调了其他公司的一些“救兵”，当时就是由项目经理在开工前带领大家来了一次沙盘模拟演练，效果不错。
项目经理不做专业技术工作，但是他是整个项目对内对外的协调员。杨舰辉要求项目经理最多三天就要开一个协调会，了解项目进展情况，给各个部门打气，表现好的员工要表扬，发现问题要批评。
“十个活儿九个改，项目经理不能怕麻烦。”杨舰辉认为，项目经理、专项主管、施工工人之间虽然是管理和被管理的层层关系，但遇到困难的时候上级应该帮助下级完成工作，而不是简单指责，那样的结果不仅会“打成一锅粥”，而且项目也无法顺利完成。
第四招：总经理常来唱“红脸”
团队建立以后，总经理不能置身事外，要时刻关注团队出现的问题。杨舰辉认为在这方面，总经理要做好三件事：
第一，要灌输企业文化。好的装饰公司必定在计划和管理上做得出色，但因为工人来自五湖四海，需要让每一个团队认同这一点就需要总经理的不断强化。“我一直跟大家讲，我们是先做人后做事。客户选择我们就是看重我们的管理，如果没有管理咨询团队，和去马路边找人又有什么区别？”
第二，调动员工的激情。项目经理往往给员工的是物质奖励，总经理则应该在精神层面上对员工加以激励。特别是当项目推进碰到困难的时候，总经理一定要给整个团队打气，号召大家同舟共济，而且要让管理人员冲在前面，这样才能有动力。
第三，追求人性化管理。安全是工程类企业的生命线，员工的行为触碰到这根底线，作为经理人必须加以制止。不过，杨舰辉认为一定要在遵守规章制度的同时作一些人性化考虑，比如“工地现场不准吸烟，但设立一个‘吸烟区’比简单的‘禁止吸烟’效果要好很多。”
