吉宁博士观点
一个企业的建设，我们会说有很多重要的东西，比如人才、比如资金、比如技术等等。但其实企业的建设就之需要一点：一群志趣相投的人以及彼此相近的价值观念。要是没有这一点，这种企业注定崩盘。
企业一经建立之后，作为企业的创始人以及所有员工，就即可进入一个特定的企业文化氛围，也即我们常说的企业文化。但企业文化的建设，在一般的企业管理书籍中，多数会认为是由企业管理者以及员工们一同通过所谓的辛勤工作和努力而营造出来的。所以我们可以看到很多企业管理人员，辛勤的制定一系列的所谓管理手册，所谓的行为规范，以期可以用来规范企业员工的行为，并期待以此来告诉员工，哪些是能做，哪些是不能做的。而我们的员工们也很习惯于这种管理，认为一个真正的现代化管理企业就应该是这样。
但真的是这样吗?
或者其实还有别的企业管理办法?
现行的所谓现代企业管理，基本是美国式的管理，我们的所有MBA教程都是照抄美国商学院的那套东西。
美国式的管理中一个最大特点就是所谓的量化，用数据说话。
这点我们的企业管理人员学习得很好。
只是，无论是六西格玛还是所谓的博弈管理理论，针对的都是具体的项目管理，而不是虚无的企业文化管理——请原谅我使用虚无这个词语。因为从语言文学的角度来看，文化本来就是虚无的，要是没有文字、言语等载体，文化就和古玛雅人一样，会消逝得无影无踪。
但我们的企业管理人员，在建设所谓的企业文化的时候，多数都习惯了使用西方——确切的说是美国式的。量化管理。胡子曾经遇到过一个行政管理的朋友，对胡子说，自己每次在周会上，都会向老板汇报，本部门为了建设企业文化，做了一二三等等几件事情，比如建立了所谓的企业员工档案、健全了员工岗位职责书、组织了员工去野游等等。
可一周又一周，这位行政工作朋友，虽然用大量的数据向老板证明她为企业文化的建设做了多少工作，老板也很满意，但实际情况是：企业销售人员的业绩并没有因为企业文化的建设而得到提升，生产人员也并没因为企业文化的丰富而降低产品残次品出现频率。一切都在原来的轨道上走。
而她的老板也为了企业文化的建设而殚精竭虑，自己掏钱请代理商去听一个所谓的企业黄埔军校的顾问公司的课程，而且买了大量的书籍和光盘回来，在企业内部要求所有员工在下班之后，每天抽一个多小时一起学习。每次看完之后，这么虽然只有小学文化程度的老板都会慷慨激昂上台演讲，希望所有的员工把企业当成自己的家，说企业提倡的是家文化，企业内部的员工要像兄弟姐妹一样互相帮助、彼此爱护。
看看，这是一位多么好的老板，所宣扬的企业文化又是多么的好。
不过那位做行政的朋友却常常向胡子吐苦水，因为下班已经是快6点了，再学习一个小时，老板再演讲半个小时，每天下班就到了快8点了，那个时候，所有的人都快饿疯了。所以在经历过几次之后，所有的人都产生的抵抗情绪。重要的是，每次老板都说要营造家的文化，但家里的收入，作为家里的员工却往往无法分享，因为老板会说亏了，没赚到钱，而财务的数据却是赚了钱。
好了，案例到此。我们或者可以从中看出一些什么?
一个企业的建设，我们会说有很多重要的东西，比如人才、比如资金、比如技术等等。但其实企业的建设就之需要一点：一群志趣相投的人以及彼此相近的价值观念。要是没有这一点，这种企业注定崩盘。
企业文化建设中的有为也就仅仅在此：必须寻找与创业者、管理者、企业核心成员价值取向相近的人员进入企业。只有当更多拥有相同价值观的人聚集在一起的时候，企业才能不断的壮大。
同样，企业文化建设无为的东西，就是那些被我们这起企业管理人员、老板等一直挂在嘴边的什么奉献、追求等无聊的话语。因为只要是人，他就会去判断，要是你说的和你做的有不一致，那么你就会失去他人对你的信任，而我们都知道，要是一个企业内部缺少彼此的信任，会是一种什么样的局面。古人有句话，叫做：“身教胜过言传”。所以我们对于那些一再被人在嘴上宣扬的东西，其实都是不信任的，我们更信任那些已经被实践证明了的东西。
因此需要告诫企业的管理者以及我们广大的老板们，别把心思浪费在那些虚无的口头宣传与说教上，大家需要的是确定自己的这个团队的价值取向，然后寻找合适的人，进入即可。
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