吉宁博士观点
ERP实施中的管理咨询
1.ERP的核心思想
ERP核心的管理思想是一种精益的、集约的生产经营管理模式，它的实施过程就是为企业建设一个集中的管理信息平台，在这个平台上集中了企业所有的资源，管理的跨度从供应商到客户等企业的供需链，如果将ERP与SCM、CRM无缝整合起来，就构成了整个企业完整的电子商务解决方案，从本质上来说，我们认为ERP带来的最基本的好处就是通过将企业内部各种业务流程的梳理与优化，实现生产经营的精细化、集约化，而带来的好处就是成本的降低、生产周期的缩短、响应客户需求的时间更快、为客户提供更好的服务。所以，我们认为，ERP的实施过程，也就是管理重组的过程，在这个过程中，重要的不是上一套软件系统，而是企业管理流程的优化与重组，而承担此项工作的就是管理咨询。
2.早期MRPII(ERP)实施中的”悖论”
企业信息化建设的重点就是管理信息系统的建设，也就MRPII(ERP)系统的实施。按照ERP的核心思想，实施ERP系统必将给企业管理水平带来革命性的提升，然而早期的MRPII(ERP)实施效果却并不能让人满意，有些可以说是失败了。
根据美国的一项统计，在整个80年代，美国企业在信息技术(InformationTechnology，即IT)应用上投资了1万亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率在整个80年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这10年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提升了21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这些投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为”生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在信息技术应用方面的投资掉进了”黑洞”。
自国外MRPII软件进入中国以来，我国企业在应用MRPII系统方面已投资了上百亿元之多，但是应用成功率不高，达到预想目标的更是寥寥无几。
由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标，一些企业开始与研究机构合作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年开始，直至1991终告结束的一项称之为”90年代的管理”的研究报告，该项研究调查了IT应用对各类机构的影响，研究人员发现：应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。
我们曾经做过一个生产越野汽车的C公司的管理咨询项目，该公司在1999年开始实施ERP项目，为该公司提供ERP软件实施的是武汉某大学的一个项目组，该项目组因为没有商品化的ERP软件，所以采取的是完全模拟现状的原型开发方法，软件的流程完全模拟当前业务流程，这样做的后果实际上就是一个电算化的过程，根本不能发挥出ERP系统的核心优越性，对企业的管理水平提升非常有限。最后该公司终于意识到应该找专业的管理咨询公司进行系统的整合与分析，重新整合企业的生产管理模式以及物流模式，以推动整个企业信息化建设的进程。
3.ERP实施与基于BPR(业务流程重组)的管理咨询的结合
BPR是1990年最先由美国前MIT教授MichaelHammer在”ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出；后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
根据Hammer与Champy的定义，”BPR就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地(Dramatic)改善”。在这个定义中，”根本性”、”彻底性”、”戏剧性”和”流程”是应关注的四个核心内容。
哈默等提出的BPR，特别强调对企业流程”全面彻底”改造的激进主张，它要求企业抛弃现有的流程，在一片空白状态下，重新进行业务流程的设计。但是到了90年代中后期，狂热的再造主义在实践活动中频频遇到挫折，其失败率高达75%左右，这说明：试图全面抛弃传统理论，寻找或创新出一种全新的管理理论是不现实的，因此我们认为：扬弃早期所宣扬的激进式再造主张，促使BPR在传统管理理论的基础上进行创新，找出一个更贴近现实管理和持续变革的思想体系。根据我国企业的现状，不能按照哈默原始定义去理解和推行BPR策略；不能仅仅着眼于企业的业务流程的改造，还要更广泛地注意到企业的管理理念、组织机构、管理制度等方面的改造，即企业管理模式的改造，也就是基于BPR的管理咨询。
基于BPR的管理咨询与ERP实施从表面上看似乎是毫无相关的两件事，管理咨询关注的企业管理理论与思想，而ERP则关注的技术实现手段，早期的ERP或者是MRPII实施时也没有进行过管理咨询。二者从不同的方向推动企业管理水平的提升，而最终的发展结果是二者紧密结合，相为促进。
进行管理咨询可以不采用ERP系统实施，但是在通常的管理咨询项目中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用；在管理咨询实施过程中，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩的预期改善目标。尤其是在市场经济竞争异常激烈、市场信息瞬息万变的今天，要提升快速响应客户的能力、实现柔性制造的现代生产经营管理模式，没有ERP系统的支撑是不可能。
ERP的实施过程离不开管理咨询的铺垫，不进行管理咨询，不通过进行业务流程重组，难以实现ERP中的核心管理思想，早期ERP实施的高失败率无不充分说明了：实施ERP不进行管理咨询、不对企业的业务流程及管理模式进行优化与重组，只会重蹈掉入IT黑洞的悲剧。
另一方面，实施ERP的过程本身也是一种业务流程重组的过程，例如从下面图中可以看出，某企业在实施ERP系统前后生产计划流程所发生的根本性的转变。
从上面的例子可以得出，实施ERP本身就融合了业务流程重组的理论在其中，基于业务流程重组的管理咨询与ERP实施的结合带有一定的必然性。
管理咨询侧重企业管理模式及业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，管理咨询与ERP系统的应用在显著地改善现代企业管理绩效方面，他们是一种最完美的结合。
