吉宁博士观点
来源：天下商机
5、计划好与及管理好生产能力
听见过一段这样的话吗？我们已在一个装5磅东西的袋子里计划装上10磅东西。这意味着该公司在做出生产计划时忽略了生产能限。结果就是，那计划是不可能实现的。制造部门别无选择，只好忽略整个计划，又或只选取计划可实现的一部分，使得发货变成不可预计。成功的公司衡量出经实战检验过的生产能力然后又决定它的限度，当计划需求超过了这个已经证实的产能，这些公司就会对失衡做出快速的反应，消除该等失衡。
成功秘诀：
衡量经实战检验过的生产能力，与及在作出计划时记住这些产能数据。多数的公司的设备与劳力都有个限度。理解了这些限度，对需求能力作出种种比较，再采取调整产能的行动去满足计划要求，公司就能有效的管理好生产能力。
6、计划好与及管理好生产能力
听见过一段这样的话吗？我们已在一个装5磅东西的袋子里计划装上10磅东西。这意味着该公司在做出生产计划时忽略了生产能限。结果就是，那计划是不可能实现的。制造部门别无选择，只好忽略整个计划，又或只选取计划可实现的一部分，使得发货变成不可预计。成功的公司衡量出经实战检验过的生产能力然后又决定它的限度，当计划需求超过了这个已经证实的产能，这些公司就会对失衡做出快速的反应，消除该等失衡。
成功秘诀：
衡量经实战检验过的生产能力，与及在作出计划时记住这些产能数据。多数的公司的设备与劳力都有个限度。理解了这些限度，对需求能力作出种种比较，再采取调整产能的行动去满足计划要求，公司就能有效的管理好生产能力。
7、别只是订计划，而是要执行它
一个完整的系统同时包含了制订计划与执行计划两类模块。工作中心通过生产派遣单，通过使用运行开始日期与完结日期，能使生产制造部决定订单的状态，从而可以把优先级别与计划变更得到传达各方。如果工作中心准时出货，那么订单也就可以准时交货。
好的计划系统生成的计划，足以驱使物料与及决定生产派遣单何时下达制造部。失败的系统的用户，就让制造中心自己去计划运作与及准时完成订单。当大量的订单在生产车间作业过程跟随不同路径时，制造部如要准确安排计划，或要订出正确的优先级别，又或要满足订单期限日，都会面临麻烦的。
成功秘诀：
复杂的生产制造也许有许多不同的产品在许多的生产路径上按不同速度正在生产着，这会遮盖了优先级别与遵照计划安排有关的问题。这些公司必须利用计划系统内的执行工具，对此等复杂流程作出排序，令制造部门清楚哪些才是可预期的东西。工作中心的工作派遣单必须是生产车间唯一的计划，还要利用这些单上记载的操作日期设定生产订单的优先级别。
8、使用户对计划确认负责
如果没人愿意追随，那么拥有一个完美的计划是没有意义的了。成功的系统用户们，把他们自己放到这样的一个愿负责的地位：要维护数据的准确性，要设置合理的计划，要满足安排。如果有了错漏，他们采取即时的行动解决问题与及恢复到高工作效率的状态。
成功秘诀：
首先，设置单一的、合理的计划，然后，有需要时便维护这些计划。最后，令到用户对跟从计划与实现有关日期负上责任。这三者必须拥有高的优先级别，不可被别的会出现冲突的工作成绩计算所损伤，例如效率。这种责任制在制造过程的开始与结束同样重要，而且必须被测量着，直到全体员工都集中注意力不断满足该等计划为止。
9、分配各个负责人去操作与维护系统，目标就是他们最后从系统受益
成功系统的用户认识到他们个人的利益，即使用系统可作出更好的决定。结果他们就会依靠系统并有意识地维护系统。而在失败的例子里面，少数的专家可能在现时控制着系统，但系统的运行成绩通常会在这些专家离职或退休时变得差劲。
成功秘诀：
所有的用户共同管理一个好系统，每人都清楚为何维护系统如此重要，并懂得如何去做维护。例如，如果要做出决定为了维修需要而关闭一台设备，工作中心经理便去调整车间日历及生产能力。当供应商的提前期有所变动，计划员也会将系统内的提前期改变。做各种事务处理的人必须及时准确地汇报他们这些活动。
10、利用具有诊断能力的工作尺度去确定问题并解决它们
这些工作尺度测试生产计划中的数据准确性，而数据是可执行计划的，如果工作尺度测出数据准确性高，那么公司就利用系统运行营运。如果低，这个衡量过程本身就能够指出问题所在。系统不成功的公司，认为很难确定真正的问题所在，因为他们对意见有反应，而不是对事实。
成功秘诀：
实施具有诊断能力的工作尺度，并用之确定问题。做出可执行的行动计划，执行它，改进它，不断地应用这些工作尺度。
