吉宁博士观点
本文出处：每周电脑报
通常ERP软件开发商都有一套自己的系统实施方法，其中一般要求企业要经过一个BPR过程，将企业过去的工作流程进行改变，使之符合ERP软件中所设计的商业模式，然后再进行软件安装和调试。然而BPR并不是一个简单的业务调整过程，需要企业改变多年来已经形成的习惯做法。这样，BPR可能是实施ERP过程中的一味良药，也可能是产生各种各样的问题和矛盾的根源。
如何才能成功地实施BPR？我们在这里提出以下几条重要的忠告。
应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR目标。绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体制、业务结构以及企业文化的变革。因此首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。
应全面调查企业当前的所有业务流程，并将它们用书面形式表达出来，仔细推敲它们的合理性。特别是跨部门、跨企业的业务，更要讨论清楚。草率的流程调查往往会引起后遗症，等到信息系统投入使用后才发现问题就难以修正了。
以管理战略和CSF为基础，针对现有的业务流程，找到通过信息化后可能改变的流程。必须从成本、时间、附加值等方面考虑，设计出确实能够对企业战略产生正面影响的流程。
要研究如何发挥信息技术在业务流程中的作用。注意信息技术只是手段，实现效益才是目的。例如，一家食品集团企业，过去和它的业务伙伴（一些连锁零售店）进行交易时，主要是通过电话方式进行食品批发，结果经常出现回款滞期，甚至零售店消失的情况。通过上ERP系统，改变了传统的信息传递方式，使得连锁店在当天必须将回款汇到总部，否则系统便自动下指令，让配送中心停止送货。通过ERP系统，不仅提升了业务活动的效率，同时也改变了和供应商以及客户之间的商业交易方式。
让有丰富业务经验的领导班子成员参与BPR，不要让不懂业务的IT人员闭门造车。要有计划、有步骤地实行重新设计的业务流程、组织体制和企业文化的变革。
