吉宁博士观点
中国企业和沃尔玛的差距，就是简单低成本和系统低成本的差别。
随着12月11日零售放开的最后期限的临近，沃尔玛的形象似乎已经等同于洪水猛兽，沃尔玛在中国的每一家分店的开业，都可以成为当地报纸重点报道的新闻。沃尔玛与家乐福在中国开店的数量和销售额，也成了很多媒体津津乐道的谈资。而关于“沃尔玛全球采购补贴中国零售亏损”、“沃尔玛压榨供应商”、“沃尔玛霸王条款”这样的话题，也让这家世界上最大的公司有些百口难辩。
沃尔玛的确很可怕，以至于它在美国老家开设新店都可能引起当地居民的抗议。但是，如果暂时抛开竞争的角度去看这家公司，我们会发现这也是一家劳动密集型的企业（全球有超过150万名员工），也是一家无限追求低成本的公司。当中国的企业已经习惯了以低成本去应对微软、英特尔、摩托罗拉、索尼这样有技术优势的跨国公司的时候，一个披着高科技外衣的低成本戴尔，就已经搅和得中国PC市场天下大乱。而比戴尔更朴实、更直接的沃尔玛，会给中国的企业带来什么样的影响？
国内很多做零售的公司，都以沃尔玛为榜样，都看到了沃尔玛的节俭精神。因此很多老板的办公室装修也极简陋，也要求员工的打印纸要双面使用，也在与供货商谈判时为了一分一厘的价格纠缠不休。甚至，为了降低人力成本，很多零售企业会在每年民工返城的时候，利用人力资源丰富、价格低廉的时机，大批更换导购员、收银员和保安。很多老板都以为，自己的毛巾可以比沃尔玛拧出更多的水来。但是如此费尽心机的降低成本，结果如何呢？
我们不妨看一组数字：2003年华联超市国内加盟店总数达到1100家，是沃尔玛的24%左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09%和2.67%。2003年沃尔玛的毛利率为21.55%，比华联超市15.53%的毛利率高出6个百分点。2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12%。
这是为什么？
沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。
中国的企业，一直以自己的成本控制能力自豪。这也是“中国制造”目前能够无敌于天下的主要原因。但是这种成本控制能力，更多地属于“毛巾拧水”――摊开公司的财务报表，逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。某种意义上看，这颇有些自虐的含义。这种低成本基本上不需投入，效果直接，称之为“简单低成本”毫不为过。而那种通过对业务模式创新、流程优化、提升员工技能和能动性而达到的低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。
沃尔玛现任CEO李斯阁，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副董事长，直至2000年被任命为沃尔玛的董事长和首席执行官。这本身就说明物流对沃尔玛的重要性。
麦肯锡咨询公司的研究发现，1987年，沃尔玛仅拥有美国大卖场和百货零售业9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率比竞争对手高40%。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。沃尔玛创造了仓储式购物业态、“天天低价”、与供应商的电子数据交换系统（EDI）。这些创新使沃尔玛可以把节约的成本让利给顾客。到1995年，沃尔玛的市场份额已达到27%，并把生产率的领先程度提升到48%。
20世纪90年代中期，竞争对手也开始认真效法沃尔玛的创新举措。西尔斯于1994年推出了扭亏为盈的重大举措。Target的副董事长GeraldStorch在接受《经济学家》的采访时说，他的公司是“沃尔玛在世界上主要的学生”。结果，在1995-1999年期间，竞争对手把他们的生产率提升了28%。同一时期，沃尔玛的生产率又提升了22%。
在其中，IT是沃尔玛成功的必要条件之一。沃尔玛在每轮零售IT系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年），也是最早使用条形码（1980年）、利用EDI与供货商进行更好地协调（1985年）、发射自己的通信卫星（1986年）和使用无线扫描枪（20世纪80年代末）的零售企业之一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行RFID技术的公司。
但沃尔玛在生产率方面的优势，也有很多与IT毫不相干，例如对员工的培训。经过跨岗培训的员工，可以同时胜任多个部门的工作；而改进对收银员的培训以及利用率的监督，能使收款处的效率提升10%～20%。沃尔玛只要是管理5个人以上的员工，都要接受管理技巧的培训，同时，这种培训对于灌输自己的企业文化，作用也非常之大。试想，一家拥有150万名员工，而且店铺分散在全球各地的企业，如果没有强大的企业文化，企业根本无法维系，更谈不上发展。沃尔玛推行的“3米微笑”原则（沃尔玛要求店员对距离自己3米以内的所有顾客露齿微笑），如果不是成为一种习惯，沃尔玛需要雇用多少经理去监督这一原则的实施？
有一次我在沃尔玛北京的山姆会员店买完东西，下午突然接到了一个店员打来的电话，告诉我多收了一条裤子的钱，请我方便的时候回来取。在路上，我还在想，沃尔玛的信息系统不会如此发达，这么快就能结算出来吧？到了会员店，我才知道，只是因为收银员在扫描条码的时候，手指多按了一下扫描枪。他随后就意识到了这个错误，但我已经消失在了茫茫人海中，于是赶快上报主管。退钱的过程很愉快，因为毕竟不是我先发现了错误而打上门去。而且和我打交道的员工看上去都充满自信和活力，不像很多商店里的导购总是蔫蔫的。这里面的很多东西，其实已经超过了价格能够影响顾客的范围。
在人力密集型的企业里，往往因为员工太多，反而忽略了人本身的重要性。但这恰恰是最不该忽视的。早在1987年，《时代周刊》的报道中就谈到，山姆?沃尔顿善待员工和削减成本的本领，使得沃尔玛成为零售业成长最快、影响力最大的一股力量。沃尔玛的“三大基本信仰”――尊重个人、服务顾客和追求卓越，把个人放在了首位。山姆?沃尔顿的逻辑很简单，如果你想要店里的员工照顾好顾客，你要先确保照顾好店里的员工。
现在，中国的很多企业已经看到了IT对成本控制的优势，也有很多企业开始注重企业文化的建设，在每天早晨组织员工列队升国旗、做体操，标语口号贴得到处都是。但是操作性很强、并且只触及流程的企业信息化尚且在很多企业里步履维艰，企业文化的建设就更不是让员工都趴在大街上做俯卧撑那么简单了。
